民营企业如何由小变大

近年来民营企业取得了有目共睹的成就，但中小民营企业存在的先天性缺陷也制约了许多企业的可持续发展，真正做大做强的民营企业并不多。

笔者认为，中小民营企业要突破发展瓶颈，必须从制度创新、管理创新、技术创新和企业家能力创新四方面进行改进。

制度创新：变“单边治理”为“双边治理”
中小民营企业原有的企业制度总体上看是以“单边治理”为特征的。

无论是产权关系、治理结构还是组织框架设计，都是建立在资本强权的基础上，企业处于非人力资本所有者的绝对控制之下。

所谓“双边治理”结构，是指企业由非人力资本所有者和人力资本的所有者共同治理，其特点就是各种要素的所有者作为平等的交易主体，通过自愿缔结的合约分享企业的控制权。

例如，一些民营企业可能会聘请有丰富管理经验的职业经理人加入到原来由家庭成员把持的核心管理层，把经营管理的大权委托给职业经理人，并利用股份或股票期权对其进行激励。

双边治理结构致力于充分发挥人力资本的效能，这在企业对知识的依赖程度不断提高的今天，显得越来越重要。

交易成本学派将企业解释为由各类资源所有者缔结的市诚约，企业是市场里节约交易成本的组织。

科斯等人所说的各类资源所有者显然不仅仅是指股份的持有者，而是企业内部的各种利益相关者。

由企业内部的各类资源所有者自愿缔结的合约可以节省交易成本，或者说可以提高市场效率。

因此，中小民营企业要探索建立以利益相关者为导向的产权关系，即将财产的所有权、控制权或剩余索取权在利益相关者之间进行分配。

这种分配主要发生在企业内部的利益相关者之间，但也不排除有些企业会将外部的利益相关者纳入考虑范围之内。

管理创新：变经验管理为科学管理
企业的家族化管理模式使企业具有明显的个人化特征和对环境较强的依赖性，企业适应环境变化的能力弱小，这正是民营企业管理创新的重点。

一是重视战略管理。

面对知识经济时代的竞争格局，中小民营企业必须具有战略眼光，在符合和保证企业使命的条件下，在充分利用市场存在的各种机会的基础上，对自己的行为进行通盘谋划，确立企业与环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业内部机制，优化企业的资源配置。

二是建立集体决策机制和专家咨询机制。

集体决策和专家咨询，既有利于决策的科学性和可操作性，又有利于调动高层主管的积极性，强化企业对他们的认同感，有利于增强企业的凝聚力。

三是采用职业经理人制。

企业管理是一项既有理论底蕴又极具技术性的职业，属“精英职业”，要把企业交给那些具有管理、技术、人力资源、等专业知识的人员来管理，从而有效整合各种资源，使资源不断增值，提高企业竞争力。

四是实行人本管理。

现代的一项重要的特征，就是重视人的作用，实行以人为本的管理。

一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才。

为此，民营企业要把人才的学习
工作放在重要的位置上，建立完备的教育学习
体系，实现教育学习
的制度化。

同时要重视对人的激励。

技术创新：以高新技术改造传统产业
当今市场上企业的行为具有趋同性，企业间的竞争大多为低层次的价格竞争。

如果一个企业能不断进行产品创新，生产出的产品具有不可替代性和不可模仿性，那么该企业就能因创新而获取暂时性垄断权，并获得超额回报，即“熊彼特租金”。

而且经过技术创新生产出来的产品附加值高，一旦开发成功，可使企业呈几何级数般的增长。

民营企业从事的大部分领域都在传统产业之内，中国在未来一段时间内还会以发展传统产业为主。

我国中小民营企业在国际市场竞争的一个优势就是劳动力比较便宜。

因此，中小企业要用高新技术改造传统产业，使传统产业依靠新技术的力量腾飞。

一方面，依靠科技促使产品更新换代。

另一方面，传统产业的技术改造就是产品的深加工，通过深加工改变产品的功能，
开拓新的市场，延长产品生命周期。

中小民营企业技术创新必须从市场需求入手，这就要求民营企业家有敏锐的市场眼光，建立起市场调研队伍和掌握科学的市场调研方法，并及时恰当的做出科技创新决策。

在技术创新的运作阶段要建立对科技人员的激励机制，以及及时申请专利加强对自身的保护。

在商品化阶段，要注意对技术的改进和对营销队伍的学习。

同时，在科技达到成熟期之后，及时进行技术转移，这在我国目前对知识产权保护力度不足的情况下，可以减少因竞争对手的模仿而带来的损失。

企业家能力创新：“三型”转换
首先，从“模仿型”向“创新型”转型。

经过经济快速发展和市场竞争激烈的今天，由普遍和大量模仿而产生的困扰和陷阱随处可见。

必须加快企业家能力从模仿型向创新型转变，就是要变无意识的、本能的模仿为有意识的、科学的自主创新。

其次，从“战术型”向“战略型”转型。

民营企业家总体上科学文化素养不高，理念滞后。

因此，企业转型必须加快民营企业家能力从战术型向战略型转变，就是要极大提升企业家战略能力，即整合企业内部条件和外部竞争环境，确立长期发展目标，选择业务类型和范围，取得竞争制胜权的能力。

第三，从“个众型”向“合众型”转型。

即，要从功利价值观提升为使命价值观，超越克服个人或家族的企业理念，树立理想和信念；加强制度建设，以公平正义为内容，构建老板和员工的和谐关系；培养公民意识，转换角色和身份，变企业老板为组织员工；变个人英雄主义为团队合作。

随机读管理故事：《第一名》
毕业典礼上，校长宣布全年级第一名的同学上台领奖，可是连续叫了好几声之后，那位学生才慢慢的走上台。

后来，老师问那位学生说：怎么了？是不是生病了？还是没听清楚？学生答：不是的，我是怕其它同学没听清楚。

(名与利是多少人的捆绑、多少人的心结？我们被教育要争气、要出头，但是争气出头的，不过是少数人，沉默的大众毕竟还多数。

想一想，有那么多人都和你我一样，不也是很兴奋的一件事吗？）。