项目选择的标准

项目收尾与评估
项目收尾的工作 程序： 1、行政收尾 2、合同收尾 正式验收文件 项目档案 经验教训总结
项目评估： 事前评估 项目过程评估 项目后评估
成功的项目管理
成功的标准: 按范围执行 按进度执行 按项目成本执行 客户满意度高
清晰的项目目标 高素质的项目团队 选择正确的沟通方法 建立符合实际的绩效考
项目经理的委派
委派时间要尽早 项目经理的授权
启动项目授权书
汽车门锁开发项目授权书
日期：1月12日
致： 李伟， 项目经理
抄送：各部门经理
自： 技术副总裁
主体：汽车门锁开发项目授权书
自2月1日始，李伟将被任命为汽车门锁开发项目的项目经理，在我的直接领导 下，负责该项目的实施。由一个来自工程技术、生产、质量、采购、销售等 部门的多功能小组协助李伟来完成此项目。
公司董事会希望，通过该产品的研发，一方面争取新的业务机会，为客户的新 产品配套，另一方面满足售后市场对该产品的需求，达到优化现有产品结构 之目的。
李伟的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照 确定的范围，批准的期限，规定的质量性能要求完成项目任务。要求李伟在 项目实施之前制定出初步的产品定义等方案，一旦方案确定，项目小组就可 以开始工作，包括从外部寻找合格的供应商及分承包商。要求该产品于12月 底提交样件给客户，次年3月形成批量供货能力。项目初步预算1，200，000 元，其中包括500，000元用于购买测试设备。李伟必须每月向董事会作一次 书面的关于项目进展的报告。
F
0 t
P
图示：净现值的含义
F
0 nt
n
NPV F(1 i)-n t 1
P
判别标准
NPV>0 NPV<0 NPV=0
净现值率的计算
净现值率=净现值/总投资现值*100%
财务内部收益率
项目逐年现金流入现值总额与现金流出现值总 额相等，净现金流量现值累计为零时的贴现率， 它是评价项目投资效益的基本指标
净现值的意义
项目寿命期内各年所发生的资金流入与资金流 出量的差额，按照规定的折现系数，折算到项 目实施初期的现值
项目寿命期包括：建设期和生产期
净现值的计算
货币时间价值理论 主要的计算内容是现值
的计算 净现值的计算
n
NPV F(1 i)n t 1
图示：现值的含义
P F (1 i)-n
项目管理计划的制定与项目管理信 息系统
项目管理计划
需要考虑的因素：项目初步 范围说明书、规划过程组中 的各项计划、组织环境因素、 组织过程资产
使用的技术：项目共管理方 法、管理信息系统、专家判 断
项目管理计划的制定是项目 经理和项目团队的共同责任
项目管理计划的编制使项目 共同参与过程
项目管理系统
项目管理信息系统可以是手 工系统也可以是自动系统
指导和管理项目执行
为完成目标、完成项目范围说明书中规定的各 项任务、生产出项目的产品或可交付成果，项 目经理和项目团队采取多种措施来执行项目管 理计划的过程。
与这一过程相关的执行过程组包括：实施质量 保证、项目团队组建、信息发布、询价、选择 卖方。
技术性能
可 度 量 性
强
企业战略 目标 职能部门的目标
企业内不同项目的目标
战略层
技术层 操作层
企业战略目标与项目目标的关系
项目目标多层次性的解说
一个管理学硕士学位进修项目 总体目标：自我实现（将来获得更高的社会地位、取
得更高的收入） 具体目标：1、在交纳一定学费的基础上，争取两年拿
到学位；2、掌握管理学方面的新知识和理念；3、结 交新朋友 具体计划：2年内课程的具体设置和时间安排
投资回收期
静态投资回收期
动态投资回收期
pt
(CI CO)t 0
t 1
Pt
1
(CI
t 1
CO)t
(1 i0)t
0
要素加权分析法
列出影响项目的重要因素 根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值 给要素打分 加权计算
成本效益分析
效益=f（收益，成本） 经济效益=收益-成本 经济效率=收益/成本
项目选择的其他影响因素
企业环境因素 企业文化 标准或制度 现有的资源状况 组织管理系统 市场条件 利益相关者 商业数据库 项目管理信息系统
组织文化
组织管理
管理制度
项目
资源状况
PMIS
市场条件 干系人 历史信息
项目选择的其他影响因素
组织过程资产 组织中的工作流程与程序 知识库信息和历史知识
提出建议 措施或变 更请求
监控项目工作
集成变更控制
变更的原因可能来自外 部
变更管理的内容有： 1、审查 2、批准 3、管理和控制 4、变更过程记录
要求：
1、保持原有的项目绩效度 量基准
2、保持项目产品范围的变 更反映在项目的范围之 内
3、协调项目各个方面的变 更
项 目 变 更 管 理 过 程
2、分析每个变更产生的影 响，提供不断核实和改 进的机会
3、建立一种机制，保证项 目管理团队及时将变更 通知项目利益相关者
应该包括的内容：
1、定义技术规格 2、进行初步设计 3、进行详细设计 4、实施和测试 5、对结果进行审查（标准
是与要求是否一致）
具体的过程（三---五）
变更控制系统 变更控制委员会 项目管理计划的更新与调整
Y
按原管理计划 执行
N
变更申请 计划与分析变更产生的影响
项目管理计划是 否需要调整
Y
编制项目管理计划变更文件
审查变更文件
批准与否
Y
对批准的变更进行跟踪
调整原项目管理计划 通知项目干系人
执行新的项目管理计划
与项目干系人进 行协商
具体的过程（一）变更请求
变更请求方式： 口头的或书面的 直接的或间接的 法律强制的或选择性的 项目组织外部和内部人员
思考：回忆并给你的大学生活制定一个目标
描述项目目标的准则
应该
项目目标
不应该
定量的、可度量的 使每个项目成员都能清楚认识 现实的 简单的 面向结果的 能够起到激励作用的
定性的 与项目成员无关 理想化 复杂的 面向成本的 无激励作用的
家庭装修项目
问题1：要解决的问题是什么？（总体目标、 具体目标）
监控项目工作 集成变更控制
项目收尾 项目评估 成功的项目管理
项目管理计划
范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配置计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划
里程碑清单 进度基准 成本基准 质量基准 风险登记册
注意的问题： 1、理解计划和基准的关系 2、范围基准不是项目计划的一部分
可分为全部投资内部收益率、国内投资内部收 益率、自有资金内部收益率
内部收益率的计算可以通过EXCEL的财务函数 计算出来
内部收益率的图示
NPV
NPV2(i2)
i0
i2
NPV2 (i1 i2 ) NPV1 NPV2
O
C
i
NPV1(i1) D
内部收益率的判别标准：内部收益率应该大于行业的基准收益率
层次分析法
将问题层次化、分解问题 按隶属关系（或相应关系）列模型 排序
评标准
准确的工期估算和成本 估算
资金投入及时 项目团队稳定性高 高层管理人员的支持
项目失败的原因？
项目组织结构的原因 客户需求不良定位 不良的计划和控制 项目团队和客户沟通不良 缺乏项目管理经验 项目团队缺乏项目产品知识I 项目利益相关者不可实现的期望值 无法控制项目利益相关者的需求与期望 对项目依赖的外部因素无法控制 高层不支持
指导和管理项目执行的基本工作
工作核准制度 项目进展情况评审会议 预防措施、纠偏措施、缺陷补救措施 变更请求 工作结果 监控项目工作
项目监控与集成变更控制
修改计划与基准
项目集成变更控制
批准建议措施或变更请求
审查/评估建议措施或变更请求
项目管理计划 项目执行情况
变更请求
检查/计算 偏差
进行偏差分 析和预测
本章完成后的作业
1、到网上找到一篇可行性研究报告进行阅读， 看一看他的结构和基本类型，草拟一份创业计 划书的格式
2、思考如何编写项目计划书（项目建议书） 3、看一下我们设计的项目立项申请书有什么不
当的地方？
补充知识点： 项目启动的工具和方法
净现值法 内部收益率法 投资回收期法 要素加权分析法 成本效益分析法 层次分析法
项目选择方法 收益测量法 1、对比法 2、记分模型 3、收益分布 4、经济模型 约束优化法 1、决策树 2、线性规划 3、动态规划 4、整数规划 5、多目标规划
项 目 立 项 模 型
如何启动项目
启动的结果 1、项目目标的确定 2、项目人员的委派 3、项目章程的确立
项目的启动
项目启动的步骤
项目发起 项目核准
项目启动（任命项目经 理、颁发项目章程）
项目目标的确定
实施项目所要达到的预 期成果获形成的最终产 品
项目目标要考虑的问题
项目章程
项目简要描述 委派项目经理 项目干系人的影响 项目概算
项目工期及概要里程碑 进度计划
约束条件 假设前提
被项目发起人或投资方 批准
项目章程的作用： 1、正式确立了项目 2、正式授权 3、总体描述了项目目标
项目选择的标准
可行性（技术上的） 项目的价值性 生产因素 市场因素 财务因素 员工因素 其他因素
项目的可行性研究
研究的过程
机会研究（地区研究、 行业研究、资源研究）
初步可行性研究 详细可行性研究
可行性研究报告主要内 容：
项目建设必要性 项目建设的可行性 项目建设的基本方案 项目的风险 项目结论
我授予李伟如下的权力：组建项目小组；制定项目决策；配置、使用项目资源；
本项目为公司本年度的一号项目，各部门要大力支持李伟的工作，确保项目目 标的实现。
项目发起人：副总裁
签字：
项目初步范围说明书与项目目标
项目初步范围说明书
需求
项目初步 范围说明书
项目范围说明书
项目目标
实施项目所要达到的期望结果 项目目标的特征：多目标性、层次性、优先性 项目（多目标性）的基本目标是：时间、成本、
问题2：可以形成计划么？ 问题3：资源限制是什么？资源之间有冲突么？ 问题4：可能的装修的方式是什么？
讨论：本学期《项目管理》项目的总体目标、具体目标？ 可以形成计划吗？
资源闲置是什么？资源之间有冲突吗？ 你计划的学习方式是什么？
启动后的其他项目集成 管理工作
项目管理计划 指导与管理项目执行
提出的
项目变更令（change order） 编 号： 变更申请人： 申 请 日 期： 变更类型： □ 范围变更 □ 进度变更 □ 成本变更 □ 风险变更 □ 其他 变更原因：
变更内容将要描述：
Hale Waihona Puke Baidu
批准人： 会签单位：⑴
批准日期：
⑵
⑶
具体的过程（二）配置管理系统
目标
1、建立一种方法以维护既 定基准的完整性和一致 性，对变更的价值和有 效性进行评估，避免或 减少不必要的变更