建立目标导向的绩效评价体系

综合平衡记分卡

综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部
经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因 果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正 的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的 关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、
服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来Leabharlann Baidu财
管理者的绩效
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1）管理者本人的绩效 2）管理者所辖员工的绩效 3）管理者所辖部门的绩效（含跨部门绩效）
绩效因素

绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸 对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一 部分
绩效因素包括：

工作者：态度/技能/人际关系 工作行为：目标/标准/程序 工作方法：流程/组织 工作环境：信息/条件/场所 管理机制：主管/激励/氛围
绩效考核在绩效管理中的地位与作用



从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)

绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共 识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理 过程
绩效管理就是管理者和员工双方
1.就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且 重视达成目标的过程
绩效管理的任务






确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
建立多层次的价值评价体系




由传统的人事考核转向人力资源管理的 价值评价体系 由单一的考核评价转向多层次全方位的 价值评价体系 由面向个人要素的评价转向对绩效和取 得优异绩效因素的评价 由面向个体绩效的考核评价转向企业绩 效/组织绩效/团队绩效的考核评价
绩效考核结果与价值分配结合



只有结合起来，绩效考核才会有牵引/激励作 用，失败的绩效考核往往是因为空转 结合的力度越大，效果越明显 结合的终极结果是： 由给“人”（工龄/年龄/学历/职称）发工资， 转化为给“事”（绩效/取得高绩效的能力） 发工资。 这样也就有点人力资源管理的味道了
亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，

注重友好的环境，而不注重于功利。 建立亲密的友谊关系。 保持亲密的友谊关系。 关注分裂、分离和冲突。 视社团活动为社交性质。
基本动机与绩效
影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚


持正义，诚实，能控制自己。 对他人的影响。 直接的权力与行为。 对他人产生强烈的激情。 影响和说服他人服从。 主动给予他人以帮助。
如何设立绩效目标--绩效目标来源
绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。
如何设立绩效目标--KPI的标准 KPI必须是明智的(SMART): 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based)
绩效管理能够

将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目 标 帮助澄清组织目标 是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升 依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制 鼓励员工进行自我管理 需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、 开放的、诚实的交流 需要连续不断的反馈 将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑 的内容
三.组织绩效模型
基本动机与绩效
基本动机是优异绩效的推动力,它是一种
持续的需求或通常没有意识到的关注。
成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现
为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。



追求超越他人的表现。 建立自己的优秀标准。 追求独特的具有创新的成就。 指定长期的事业计划。
基本动机与绩效
如何设立绩效目标--绩效目标的内容
1、个人绩效目标（该职位应付责任中 的 重点）。 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上 而 下分解确定重点）。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
务绩效，展示组织的战略轨迹。
平衡计分卡



利用指标间的相互驱动,作为战略实施的 一种工具 利用财务指标合非财务指标的相互平衡 强调非财务指标和长远性指标 强调绩效目标与战略和经营活动的联系 在<<财富>>公布的世界前1000位公司 中,40%的采用本系统
管理风格与绩效
管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，
组织气氛的70%是由管理风格决定的。 强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。 给予明确的方针。 期望立即服从。 严格控制。 给予反馈以保证服从。 通过威胁加强推动力。
组织气氛与绩效
良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定 员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造 适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所 有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。 明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小 组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及 计划要求的程度。 标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒 目标记推动员工改善其绩效的程度。 责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的 工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒 险的程度。
建立目标导向 的绩效评价体系
中国人民大学 公共管理学院 组织与人力资源研究所 吴春波
一.关于绩效管理一些思考
1.考核就是管理 2.管理就是核心竞争力 3.企业文化就是绩效文化 4.回到企业管理的原点
二.绩效管理的困扰
从传统的人事管理 到现代人力资源管理
传统经济---人是成本---人事管理 ---人事考核---关注生产关系 ---对人事后的评价---要素与标准 ---不会做事的好人--现代经济--- 人是资源---人力资源管理 ---绩效管理---关注生产力 ---对事事前的牵引---KPI ---持续改进的职业化能力---
绩效考核的误区



下级考核上级 政治化考核 评先进 空转 绝对定量化 绝对定性化 人力资源部考核 所谓的360度考核
现代人力资源管理的里程碑

人力资源管理是现代企业管理的核心 绩效管理是现代人力资源管理的核心 KPI是支撑绩效管理的核心 KPI是实施绩效管理的关键点 KPI是现代企业绩效管理的重要特征



四.绩效管理的方法与技术
绩效考核过程中的技术控制


管理者的绩效考核责任的界定 贯穿绩效管理过程的沟通与反馈 员工的绩效考核投诉 考核档次的比例控制 组织绩效与个人绩效考核结果的制约 以职位族为依据的考核分类 考核要素/标准/赋分的确定
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。