核心竞争力分析PPT课件
合集下载
《企业核心能力分析》PPT课件
业
架
组件化业务架构
构
IT架构
精选ppt
3
企业核心分析：确保力所能及
行业分析
战略产业要素
必要条件
企业愿景 战略架构
共同心愿 定位与目标
内部能否形成合力 核心竞争力所在
企业核心能力
精选ppt
4
行业分析
• 进入壁垒？ • 朝阳行业还是夕阳行业？ • 成长空间？ • 竞争程度：市场化程度……
战略产业要素：进入该产业的资源和能力
组件-架构 分别设计组件能力和架构能力指标，通过相关数据和面
法
谈对这些指标评分……
精选ppt
33
基于核心能力的战略架构
• 战略架构：是企业未来的路线图，它指明 了企业需要培养哪些核心能力以及核心能 力是有哪些相关内容组成的；
• 如何积累、保持和运用核心能力是企业追 求的长期性、根本性的战略；所有的职能 战略（市场战略、产品战略、技术战略等） 都是基于核心能力的；
供应链 资源
供应商、 原材料或 服务
知识信息 组织
资源
资源
人力资源、 结构力、 技术能力 企业文化
物质资本 资源
设备、土 地、资金 等
• 企业资源：
– 一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进 效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过 程、企业特征、信息和知识等。
精选ppt
20
企业资源的基本假设……
– 核心能力：比竞争对手有优势的内容
• 硬实力 • 软实力
精选ppt
13
研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究
理论、委托-代理理
路线
产品核心竞争力-PPT课件
分别打开修正和其它厂家的炎立消胶囊： 1、药粉性状不一样： 2、修正的药粉色泽较深，显示为黄褐色，且 药粉细腻； 其他厂家的棕黄色粗糙。
颗粒剂
1）修正的颗粒剂的内包装采用“铝箔”小袋 包装，“铝箔”小袋不透气、不透水、不透 光，最有效地保证内部颗粒的质量稳定性， 不会发生变质现象。 2）颗粒均匀、密实，溶解迅速，溶液透明， 吸收快、起效快，药力持久。 3）采用先进的“膜分离”提取技术，清除杂 质、无效成分和重金属，使有效成分含量更 高。
产品核心竞争力
2019/3/19
主要内容
第一部分：修正产品价格高解析 第二部分：产品演示比对
第一部分：修正产品价格高解析
老板认为：药品价格高的原因？
药店老板是把我们的产品与一些小 厂家的产品相比（或自营品种），认 为所赚取的利润低，与同类药品相比 价格偏高？ 这种观点是错误的！ 没有认清药品的属性！
好药来自超越标准
全程追溯式管理 修正的产品在生产过程中严格按照GMP 生产，从原料采购到成品销售都必须通过严 格的质量管理程序，77道检验和监督工序， 保证了修正产品15年来消费者的“零投诉。 全体修正人的共识
“疗效不确切坚决不生产” “质量不合格的产品坚决不出厂”
修正的药品标准到底高在哪里？
1）修正对崩解时限的控制 胶囊剂： 国家要求：30分钟 修正要求：小于20分钟 普通片剂：（中成药——护肝片） 国家要求：60分钟 修正要求：小于40分钟 浓缩丸： 国家要求：120分钟 修正要求：小于50分钟
合剂
性状对照实验
性状对照实验结果
同等药液量的肾宝合剂加入等量的温水稀释： 修正的肾宝合剂颜色较深， 某某的肾宝合剂颜色较浅；两种药液均澄清。
片剂比对
性状对照实验
颗粒剂
1）修正的颗粒剂的内包装采用“铝箔”小袋 包装，“铝箔”小袋不透气、不透水、不透 光，最有效地保证内部颗粒的质量稳定性， 不会发生变质现象。 2）颗粒均匀、密实，溶解迅速，溶液透明， 吸收快、起效快，药力持久。 3）采用先进的“膜分离”提取技术，清除杂 质、无效成分和重金属，使有效成分含量更 高。
产品核心竞争力
2019/3/19
主要内容
第一部分：修正产品价格高解析 第二部分：产品演示比对
第一部分：修正产品价格高解析
老板认为：药品价格高的原因？
药店老板是把我们的产品与一些小 厂家的产品相比（或自营品种），认 为所赚取的利润低，与同类药品相比 价格偏高？ 这种观点是错误的！ 没有认清药品的属性！
好药来自超越标准
全程追溯式管理 修正的产品在生产过程中严格按照GMP 生产，从原料采购到成品销售都必须通过严 格的质量管理程序，77道检验和监督工序， 保证了修正产品15年来消费者的“零投诉。 全体修正人的共识
“疗效不确切坚决不生产” “质量不合格的产品坚决不出厂”
修正的药品标准到底高在哪里？
1）修正对崩解时限的控制 胶囊剂： 国家要求：30分钟 修正要求：小于20分钟 普通片剂：（中成药——护肝片） 国家要求：60分钟 修正要求：小于40分钟 浓缩丸： 国家要求：120分钟 修正要求：小于50分钟
合剂
性状对照实验
性状对照实验结果
同等药液量的肾宝合剂加入等量的温水稀释： 修正的肾宝合剂颜色较深， 某某的肾宝合剂颜色较浅；两种药液均澄清。
片剂比对
性状对照实验
如何打造个人核心竞争力(PPT28张)
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
LOGO
内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
LOGO
顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
10
LOGO
识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
14
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
15
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 麦当劳的靠什么赚钱？
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
(ppt版)团队精神企业真正的核心竞争力(PPT )
(bùmén) 张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来 ，要求海尔必须在两天内发货，否那么订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门
下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
第十页，共一百零一页。
多功能型团队
A部门(bù mén)
B部门(bù mén)
C部门(bù mén)
第十一页，共一百零一页。
案例：麦当劳的危机管理(guǎnlǐ)团队
(勤钦的马上办办公室)
应对重大危机(wēijī)的管理团队 其成员来自于营运(yínɡ yùn)部、训练部、采购 部、
公共关系部的资深人员； 他们一起培训，并在危机出现时快速响
其实，在群体组织中，并不必然得出1+1>2的结果，德国科 学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我们(wǒ men)这一点：
参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二
人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同
时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎
人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总
自我管理型团队的实践(shíjiàn)
得州仪器公司公司因推行(tuīxíng)自我管理团队
而获得“国家质量奖〞；
路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员(jiǎn yuán)15%，而业务量增加50%
主要原因是提高员工满意度；
推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。
第五页，共一百零一页。
团队类型(lèixíng)
问题(wèntí)解决型团队
核心竞争力分析ppt课件
什么是产业核心竞争力？
产业核心竞争力是指一国某产业在特定经营 环境中所形成的整体性的、对该产业的发展具有 核心和支配地位的、具有自我完善能力的、其他 国家难以模仿的优势竞争能力。这种优势竞争能 力是该产业多方面技能、资源和要素、运行机制、 知识体系的有机融合。这种优势竞争能力可以体 现为核心技术、核心产品、核心资源和核心要素
什么是核心竞争力？Fra bibliotekC.K.Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形 象的“树型”理论。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干 是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和 果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳 固树身的根就是核心竞争力。
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
核心竞争力钻石模型
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
如何提升团队士气打造核心竞争力 ppt课件
• 评价看重的是整个团队的绩效；团队的绩 效是每个成员协力的结果；必须重视个人 的作用。
• 所以，需要一套公平、透明的绩效评价体 系。
• 假如不对个人评价，就会产生南郭先生。
如何提升团队士气打造核心竞争力
3.人际关系
• 中国的人际关系好比一颗石子投进 水里所产生的一圈圈错综复杂的波 纹。
• 复杂的人际关系带来的心理负担会 对工作造成负面影响。
更要求完美的团队。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
• 学习 学是求知，习是实践。是一个交流的过程。
• 领导不只是自己钓鱼，应教人钓鱼。教学 相长。
• 给人以鱼是做对了事情，授人以渔是以正 确的方法做事。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
• 如何使1+1>2 • 瓶口一次只能通过一个用线穿的小球。三
• 创造和谐简单的人际关系
如何提升团队士气打造核心竞争力
• 以一当十，是最大限度地发挥一个人的潜 力；
• 以十当一，是最大限度地发挥十个人的潜 力，而且要使这些力朝着一个方向。
• 项链原理
如何提升团队士气打造核心竞争力
• 问：一滴水珠怎样才能不干涸？释迦牟尼 答：把它放进大海里。
• 个人就是那一滴水，团队就是整个大海。 • 有高度竞争力的组织，要求完美的个人，
个人如何在最短时间内提出瓶内的三个小 球？
• 重点关照（20:80原则） • 送人玫瑰，手有余香。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
• 目的： 一是提高自身水平、技能的需要；
二是完成团队目标的需要。
• 注意事项： 1.是竞争而不是斗争； 2.一定要以业绩作为考核标准。压力造就 “鲶鱼效应”。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
• 所以，需要一套公平、透明的绩效评价体 系。
• 假如不对个人评价，就会产生南郭先生。
如何提升团队士气打造核心竞争力
3.人际关系
• 中国的人际关系好比一颗石子投进 水里所产生的一圈圈错综复杂的波 纹。
• 复杂的人际关系带来的心理负担会 对工作造成负面影响。
更要求完美的团队。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
• 学习 学是求知，习是实践。是一个交流的过程。
• 领导不只是自己钓鱼，应教人钓鱼。教学 相长。
• 给人以鱼是做对了事情，授人以渔是以正 确的方法做事。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
• 如何使1+1>2 • 瓶口一次只能通过一个用线穿的小球。三
• 创造和谐简单的人际关系
如何提升团队士气打造核心竞争力
• 以一当十，是最大限度地发挥一个人的潜 力；
• 以十当一，是最大限度地发挥十个人的潜 力，而且要使这些力朝着一个方向。
• 项链原理
如何提升团队士气打造核心竞争力
• 问：一滴水珠怎样才能不干涸？释迦牟尼 答：把它放进大海里。
• 个人就是那一滴水，团队就是整个大海。 • 有高度竞争力的组织，要求完美的个人，
个人如何在最短时间内提出瓶内的三个小 球？
• 重点关照（20:80原则） • 送人玫瑰，手有余香。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
• 目的： 一是提高自身水平、技能的需要；
二是完成团队目标的需要。
• 注意事项： 1.是竞争而不是斗争； 2.一定要以业绩作为考核标准。压力造就 “鲶鱼效应”。
如何提升团队士气打造核心竞争 力
企业核心竞争力ppt课件
计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛4 车的制造。
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
顺丰速运核心竞争力和swot分析 ppt课件
核心 竞争力
031214203 PEST组
SWOT 分析
发展 战略
顺丰速运 顺丰速运核心竞争力和swot分析
目录
1
企业核心竞争力简述
2
顺丰企业核心竞争力
3
顺丰企业SWOT矩阵分析
4
顺丰企业的发展战略分析
5
总结
顺丰速运核心竞争力和swot分析
企业的核心竞争力：
是企业的决策力，它包括把握全局、审 时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争 的创新力，博采众长、开拓进取的文化 力，保证质量、诚实守信的亲和力。
顺丰速运核心竞争力和swot分析
劣势
1、 网点相对EMS少、覆盖范围较窄，在二线城市或 县乡发展程度不够 2、 价格相对偏高 3、 民营快递企业受到国有企业和国外的双面夹击 4、 与国外大型快递企业相比，服务相对单一
顺丰速运核心竞争力和swot分析
机会
1、 国家对服务业和现代物流业的重视 2、 经济发展迅速，为快递服务业提供了巨大的市场空间 3、 交通运输网络的发展特别是航空和高速公路 4、 电子商务的兴起并蓬勃发展 5、 EMS价格贵，经营成本大降价空间小 6、 政府将物流业作为“十大振兴产业之一”
顺丰速运核心竞争力和swot分析
威胁
1、 《邮政法》修定 2、 国内快递服务公司服务趋于同质化 3、 国外快递巨头经验丰富，人才、资金、管理等优势巨 大 4、 行业管理体制不完善
顺丰速运核心竞争力和swot分析
发展型策略(SO)
1、 加深与生产、商贸企业合作，拓宽业务，促进企业核心竞争力提升 2、 根据客户的需求，不断拓展自己的业务范围 3、 利用其成熟的运输网络，将服务逐步辐射至全国 4、 加强品牌营销，进一步扩大品牌影响力 5、 构建企业先进的信息系统，提高信息化服务水平 6、 投资购置相关自动化的业设 备，提高作业效率 7、 积极开拓国际业务，开辟国际市场
031214203 PEST组
SWOT 分析
发展 战略
顺丰速运 顺丰速运核心竞争力和swot分析
目录
1
企业核心竞争力简述
2
顺丰企业核心竞争力
3
顺丰企业SWOT矩阵分析
4
顺丰企业的发展战略分析
5
总结
顺丰速运核心竞争力和swot分析
企业的核心竞争力：
是企业的决策力，它包括把握全局、审 时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争 的创新力，博采众长、开拓进取的文化 力，保证质量、诚实守信的亲和力。
顺丰速运核心竞争力和swot分析
劣势
1、 网点相对EMS少、覆盖范围较窄，在二线城市或 县乡发展程度不够 2、 价格相对偏高 3、 民营快递企业受到国有企业和国外的双面夹击 4、 与国外大型快递企业相比，服务相对单一
顺丰速运核心竞争力和swot分析
机会
1、 国家对服务业和现代物流业的重视 2、 经济发展迅速，为快递服务业提供了巨大的市场空间 3、 交通运输网络的发展特别是航空和高速公路 4、 电子商务的兴起并蓬勃发展 5、 EMS价格贵，经营成本大降价空间小 6、 政府将物流业作为“十大振兴产业之一”
顺丰速运核心竞争力和swot分析
威胁
1、 《邮政法》修定 2、 国内快递服务公司服务趋于同质化 3、 国外快递巨头经验丰富，人才、资金、管理等优势巨 大 4、 行业管理体制不完善
顺丰速运核心竞争力和swot分析
发展型策略(SO)
1、 加深与生产、商贸企业合作，拓宽业务，促进企业核心竞争力提升 2、 根据客户的需求，不断拓展自己的业务范围 3、 利用其成熟的运输网络，将服务逐步辐射至全国 4、 加强品牌营销，进一步扩大品牌影响力 5、 构建企业先进的信息系统，提高信息化服务水平 6、 投资购置相关自动化的业设 备，提高作业效率 7、 积极开拓国际业务，开辟国际市场
《NOKIA核心竞争力》课件
设计与用户体验
诺基亚注重产品的设计和用户体验，通过人性化的设计和高品质的 制造工艺，打造出深受用户喜爱的产品。
可靠性工程
诺基亚在硬件和产品设计方面注重可靠性工程，确保产品在各种环 境和条件下都能稳定可靠地运行。
03
诺基亚的市场地位
全球市场份额
诺基亚在全球通信设备市场占据 重要地位，特别是在移动网络基
详细描述
诺基亚拥有强大的研发团队和创新能力，不断推出具有技术领先和差异化的产 品，如智能手机、功能手机、网络设备等。同时，诺基亚还注重持续创新，不 断投入研发资源，保持技术领先地位。
市场地位与品牌影响力
总结词
诺基亚在通信设备、手机等领域具有很高的市场份额和品牌 影响力。
详细描述
诺基亚在通信设备、手机等领域拥有多年的市场经验和品牌 积累，市场份额一直处于领先地位。同时，诺基亚还注重品 牌建设和市场营销，不断提升品牌知名度和影响力。
共享经济与合作共赢
03
倡导共享经济理念，与合作伙伴共同分享创新成果和市场机遇
，实现互利共赢。
05
诺基亚的可持续发展
环保与社会责任
01
02
03
04
环保理念
诺基亚始终坚持绿色环保理念 ，致力于减少生产过程中的环 境污染，提高资源利用效率。
节能减排
通过采用先进的节能技术和设 备，降低生产过程中的能源消
1992年推出第一款商用移动 电话。
04
05
2000年代成为全球移动通信 市场的领导者。
公司现状与业务范围
01
全员工数量：约10万 多人。
02
业务范围：移动通信、 智能设备、网络基础设 施与服务、数字服务等 领域。
03
市场覆盖：全球150多 个国家和地区。
诺基亚注重产品的设计和用户体验，通过人性化的设计和高品质的 制造工艺，打造出深受用户喜爱的产品。
可靠性工程
诺基亚在硬件和产品设计方面注重可靠性工程，确保产品在各种环 境和条件下都能稳定可靠地运行。
03
诺基亚的市场地位
全球市场份额
诺基亚在全球通信设备市场占据 重要地位，特别是在移动网络基
详细描述
诺基亚拥有强大的研发团队和创新能力，不断推出具有技术领先和差异化的产 品，如智能手机、功能手机、网络设备等。同时，诺基亚还注重持续创新，不 断投入研发资源，保持技术领先地位。
市场地位与品牌影响力
总结词
诺基亚在通信设备、手机等领域具有很高的市场份额和品牌 影响力。
详细描述
诺基亚在通信设备、手机等领域拥有多年的市场经验和品牌 积累，市场份额一直处于领先地位。同时，诺基亚还注重品 牌建设和市场营销，不断提升品牌知名度和影响力。
共享经济与合作共赢
03
倡导共享经济理念，与合作伙伴共同分享创新成果和市场机遇
，实现互利共赢。
05
诺基亚的可持续发展
环保与社会责任
01
02
03
04
环保理念
诺基亚始终坚持绿色环保理念 ，致力于减少生产过程中的环 境污染，提高资源利用效率。
节能减排
通过采用先进的节能技术和设 备，降低生产过程中的能源消
1992年推出第一款商用移动 电话。
04
05
2000年代成为全球移动通信 市场的领导者。
公司现状与业务范围
01
全员工数量：约10万 多人。
02
业务范围：移动通信、 智能设备、网络基础设 施与服务、数字服务等 领域。
03
市场覆盖：全球150多 个国家和地区。
打造职业核心竞争力课件
重要性
随着市场竞争的加剧和职业环境的快速变化，打造职业核心 竞争力对于个人的职业成长和成功至关重要。具备核心竞争 力的人往往能够在职场中获得更多的机会和资源，从而实现 更好的职业发展。
职业核心竞争力的特点
01
特殊性
每个人的职业核心竞争力都是特殊的，这是由个人的经历、技能、知识
和价值观所决定的。因此，打造职业核心竞争力需要结合自己的特长和
为实现自己的职业目标和发展计划，制定具体的行动计划和措施，包括学习计划、工作计划、培训计划等，帮助 你落实自己的职业发展计划。
时间管理
介绍有效的时间管理技能和方法，包括时间计划、优先级排序、任务分配等，帮助你提高工作效率和质量，更好 地实现自己的职业目标。
04
打造人际关系与拓展人 脉
与同事建立良好的合作关系
制定个人职业发展计划
自我评估
了解自己的优势和劣势，包括自己的技能、知识、经验、人际关系等，帮助你认 识自己的职业能力和职业发展方向。
目标设定
根据自己的职业方向和自我评估的结果，设定自己的职业目标和发展计划，包括 短期目标和长期目标，帮助你明确自己的职业发展方向和目标。
实现职业目标的行动计划
行动计划
在职业生涯中实现自我价值
总结词
详细描述
在职业生涯中实现自我价值是每个人的追 求。
通过发挥自己的优势、克服困难、实现目 标等方式，体现自己的价值和贡献。
总结词
详细描述
自我价值的实现不仅体现在职业成绩上， 还体现在个人成长和贡献上。
通过不断地学习和努力，提升自己的能力 和价值，为社会做出更大的贡献。
感谢您的观看
应变能力
培养灵活应对变化的能力 ，适应不同场景和需求， 展现出良好的应变能力。
随着市场竞争的加剧和职业环境的快速变化，打造职业核心 竞争力对于个人的职业成长和成功至关重要。具备核心竞争 力的人往往能够在职场中获得更多的机会和资源，从而实现 更好的职业发展。
职业核心竞争力的特点
01
特殊性
每个人的职业核心竞争力都是特殊的，这是由个人的经历、技能、知识
和价值观所决定的。因此，打造职业核心竞争力需要结合自己的特长和
为实现自己的职业目标和发展计划，制定具体的行动计划和措施，包括学习计划、工作计划、培训计划等，帮助 你落实自己的职业发展计划。
时间管理
介绍有效的时间管理技能和方法，包括时间计划、优先级排序、任务分配等，帮助你提高工作效率和质量，更好 地实现自己的职业目标。
04
打造人际关系与拓展人 脉
与同事建立良好的合作关系
制定个人职业发展计划
自我评估
了解自己的优势和劣势，包括自己的技能、知识、经验、人际关系等，帮助你认 识自己的职业能力和职业发展方向。
目标设定
根据自己的职业方向和自我评估的结果，设定自己的职业目标和发展计划，包括 短期目标和长期目标，帮助你明确自己的职业发展方向和目标。
实现职业目标的行动计划
行动计划
在职业生涯中实现自我价值
总结词
详细描述
在职业生涯中实现自我价值是每个人的追 求。
通过发挥自己的优势、克服困难、实现目 标等方式，体现自己的价值和贡献。
总结词
详细描述
自我价值的实现不仅体现在职业成绩上， 还体现在个人成长和贡献上。
通过不断地学习和努力，提升自己的能力 和价值，为社会做出更大的贡献。
感谢您的观看
应变能力
培养灵活应对变化的能力 ，适应不同场景和需求， 展现出良好的应变能力。
核心竞争力PPT课件
核心竞争力的塑造
安徽工业经济职业技术学院旅游系 刘子贤
.
1
.
2
生产质量、营 销、人才、研 究开发、财务
.
3
.
4
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购 非典危机的转化 洛克菲勒创造性地利用联合国迁入 赛事、会议、需求、政策
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购
但是挖到15米深的时候，没有挖出金子，又继续挖，连个金子影都没见到。 投资人一看心灰意冷，投资不可能有回报，各自手里股票也就一分不值了。
这时，有个商人叫赫希洪，他想，说不定再往下挖一挖就会有金子了。如 果真的挖出了金子，这种股票就值钱了。
于是他又找了专家进行探测，试挖，结果挖出来了金子。他果断地把金矿 埋上，把所有参与挖矿的工人“供养”起来，不准离开金矿半步，他要封 锁消息。然后，他不惜借高利贷凑了一大笔现金，用极低的价格买进这种 股票。
.
8
十大创新通法之市场联想记忆法
客户的消费特点，与中国的十二生肖结合，分成十二类客 户：
属鼠的客户，只看眼前利益；属牛的客户，买东西必须有 说道，要有牛气感；属虎的客户，追求王牌；属兔的客户， 狡兔三窟，激情消费；属龙的客户，总想一买多得，搭配 采购；属蛇的客户，警惕性特别高，首先不去关注商品， 而是最先考量销售者的动机；属马的客户，老马识途，站 在终点想起点；属羊的客户，跟着别人的消费感觉走，把 决策权交给别人，容易产生羊群效应；属猴的客户，模仿 力特别强，用老经验看待新产品；属鸡的客户，下蛋之后 叫，做在先，说在后，对说教式产品宣传和广告有一定的 抵触情绪；属狗的客户，具有潜在的忠诚感，服务可维持 进一步的消费；属猪的客户，比较懒惰，任何服务都不满 意。
安徽工业经济职业技术学院旅游系 刘子贤
.
1
.
2
生产质量、营 销、人才、研 究开发、财务
.
3
.
4
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购 非典危机的转化 洛克菲勒创造性地利用联合国迁入 赛事、会议、需求、政策
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购
但是挖到15米深的时候，没有挖出金子，又继续挖，连个金子影都没见到。 投资人一看心灰意冷，投资不可能有回报，各自手里股票也就一分不值了。
这时，有个商人叫赫希洪，他想，说不定再往下挖一挖就会有金子了。如 果真的挖出了金子，这种股票就值钱了。
于是他又找了专家进行探测，试挖，结果挖出来了金子。他果断地把金矿 埋上，把所有参与挖矿的工人“供养”起来，不准离开金矿半步，他要封 锁消息。然后，他不惜借高利贷凑了一大笔现金，用极低的价格买进这种 股票。
.
8
十大创新通法之市场联想记忆法
客户的消费特点，与中国的十二生肖结合，分成十二类客 户：
属鼠的客户，只看眼前利益；属牛的客户，买东西必须有 说道，要有牛气感；属虎的客户，追求王牌；属兔的客户， 狡兔三窟，激情消费；属龙的客户，总想一买多得，搭配 采购；属蛇的客户，警惕性特别高，首先不去关注商品， 而是最先考量销售者的动机；属马的客户，老马识途，站 在终点想起点；属羊的客户，跟着别人的消费感觉走，把 决策权交给别人，容易产生羊群效应；属猴的客户，模仿 力特别强，用老经验看待新产品；属鸡的客户，下蛋之后 叫，做在先，说在后，对说教式产品宣传和广告有一定的 抵触情绪；属狗的客户，具有潜在的忠诚感，服务可维持 进一步的消费；属猪的客户，比较懒惰，任何服务都不满 意。
【精品课件】核心竞争力理论
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
❖品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
企业三种优势的关系
企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重 要性。在不同行业，对不同产品，甚至在相同行 业，同样产品在经济发展的不同阶段和不同地区 也不同。
❖产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越 不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越 重要，成本优势越不重要。
❖居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势 越重要，成本优势越不重要。
企业三种优势的关系
成本优势 产品优势
低收入市场
中收入市场
高收入市场
品牌优势
企业三种优势的关系
成本优势
产品优势
品牌优势
简单产品
家电等
Hale Waihona Puke 金融、保险、教 育等竞争优势从何而来？
是因为能够打败对手 因为企业拥有了顾客！
企 业 规 模
企业
长不大
活不长
企业年龄
活下去，是企业的硬道理
企业竞争优势的表现
❖成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相 同的产品。
❖产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
思考为什么？
1.排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬 能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个 竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经 营不善，甚至倒闭)、本身也不是市场的领导者， 它们为什么能有如此高的获利能力？ 2.巨人集团脑白金成功在何处？巨人集团征途网络 游戏成功在何处？
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
❖品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
企业三种优势的关系
企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重 要性。在不同行业，对不同产品，甚至在相同行 业，同样产品在经济发展的不同阶段和不同地区 也不同。
❖产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越 不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越 重要，成本优势越不重要。
❖居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势 越重要，成本优势越不重要。
企业三种优势的关系
成本优势 产品优势
低收入市场
中收入市场
高收入市场
品牌优势
企业三种优势的关系
成本优势
产品优势
品牌优势
简单产品
家电等
Hale Waihona Puke 金融、保险、教 育等竞争优势从何而来？
是因为能够打败对手 因为企业拥有了顾客！
企 业 规 模
企业
长不大
活不长
企业年龄
活下去，是企业的硬道理
企业竞争优势的表现
❖成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相 同的产品。
❖产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
思考为什么？
1.排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬 能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个 竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经 营不善，甚至倒闭)、本身也不是市场的领导者， 它们为什么能有如此高的获利能力？ 2.巨人集团脑白金成功在何处？巨人集团征途网络 游戏成功在何处？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
飞利普公司对光盘储存技术的掌握。
2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方 面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。
本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。
动态性
1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市 场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时 间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是 核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实 是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身 的根就是核心竞争力。
价值性
核心能力的判断标准
延展性 独特性
动态性 系统性
价值性
1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保 险箱内的技能是成不了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视 的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。 顾客是核心能力的最终裁判！
2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题， 否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优 势。
系统性
1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、 资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物 资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦 形成就相对稳定。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这 一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证实；另 一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心 能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素 都可以成为竞争优势的来源。
公司战略必须围绕核心目标展开，公 司的每一项业务都必须成为世界市场 上的第一或第二，并且与GE的产业战 略结构相一致，否则就将被出售。
——杰克.威尔奇
什么是核心竞争力？
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”。
-----海尔集团总裁张瑞 敏“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不 易或无法被竞争对手模仿”。
持续的竞争 优势
不确定时代的决策
➢组织的决策必须依靠内在的统一决策能力 ➢组织的决策依据价值，而不是事实进行决策 ➢组织的决策依靠企业内生的自身力量超越对 手
➢成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场 的能力 ➢企业缺乏的不是机会而是能力
竞争优势从何而来？
体 制
竞争优势
企
业
家
企业能力
能
力
有形资源
无形资源
Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上 的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产 品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向 移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、 袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易 地获得一席之地。
案例
1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化 万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为 核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经 营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时 万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果 万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金 链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是 巨人大厦一座了。
Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色 并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究 开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创 新的基础上，把产品推向市场的能力。
C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常 形象的“树型”理论。
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了 快捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
-----海尔集团总裁张瑞 敏“海尔的核心竞争力是海尔文化”。
-----海尔集团总裁张瑞 敏
什么是核心竞争力？
2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京 大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、 著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起， 就什么是核心竞争力展开讨论。
案例（5）
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像 技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和 微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础 上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、 打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。 同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领 先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续 发展。
企业发展战略与核心竞争力
获得竞争优势的途径
资
战略
源
竞
争 优
结果
势
战略思考模式
政治
经济
顾客
企业
社会
竞争者
技术
战略思考模式
核心竞争力
企业
STP战Байду номын сангаас 顾客
竞争战略
竞争者
企业战略
➢基于企业能力：企业核心竞争力 ➢基于客户价值：STP战略 ➢基于竞争对手：企业竞争战略
企业核心竞争力分析
外部的机会
内部的资源、 能力、核心 能力
刘 伟：企业家和企业家精神 陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力 钟朋荣：制度是企业的核心竞争力 王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
什么是企业核心竞争力？
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。
1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他 们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指 出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识 和技能。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心 竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半 导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现 了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈 向“社会生态学的佳能”。
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以 替代的特性。
2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方 面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。
本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。
动态性
1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市 场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时 间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是 核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实 是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身 的根就是核心竞争力。
价值性
核心能力的判断标准
延展性 独特性
动态性 系统性
价值性
1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保 险箱内的技能是成不了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视 的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。 顾客是核心能力的最终裁判！
2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题， 否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优 势。
系统性
1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、 资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物 资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦 形成就相对稳定。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这 一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证实；另 一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心 能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素 都可以成为竞争优势的来源。
公司战略必须围绕核心目标展开，公 司的每一项业务都必须成为世界市场 上的第一或第二，并且与GE的产业战 略结构相一致，否则就将被出售。
——杰克.威尔奇
什么是核心竞争力？
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”。
-----海尔集团总裁张瑞 敏“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不 易或无法被竞争对手模仿”。
持续的竞争 优势
不确定时代的决策
➢组织的决策必须依靠内在的统一决策能力 ➢组织的决策依据价值，而不是事实进行决策 ➢组织的决策依靠企业内生的自身力量超越对 手
➢成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场 的能力 ➢企业缺乏的不是机会而是能力
竞争优势从何而来？
体 制
竞争优势
企
业
家
企业能力
能
力
有形资源
无形资源
Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上 的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产 品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向 移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、 袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易 地获得一席之地。
案例
1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化 万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为 核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经 营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时 万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果 万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金 链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是 巨人大厦一座了。
Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色 并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究 开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创 新的基础上，把产品推向市场的能力。
C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常 形象的“树型”理论。
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了 快捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
-----海尔集团总裁张瑞 敏“海尔的核心竞争力是海尔文化”。
-----海尔集团总裁张瑞 敏
什么是核心竞争力？
2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京 大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、 著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起， 就什么是核心竞争力展开讨论。
案例（5）
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像 技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和 微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础 上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、 打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。 同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领 先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续 发展。
企业发展战略与核心竞争力
获得竞争优势的途径
资
战略
源
竞
争 优
结果
势
战略思考模式
政治
经济
顾客
企业
社会
竞争者
技术
战略思考模式
核心竞争力
企业
STP战Байду номын сангаас 顾客
竞争战略
竞争者
企业战略
➢基于企业能力：企业核心竞争力 ➢基于客户价值：STP战略 ➢基于竞争对手：企业竞争战略
企业核心竞争力分析
外部的机会
内部的资源、 能力、核心 能力
刘 伟：企业家和企业家精神 陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力 钟朋荣：制度是企业的核心竞争力 王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
什么是企业核心竞争力？
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。
1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他 们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指 出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识 和技能。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心 竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半 导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现 了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈 向“社会生态学的佳能”。
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以 替代的特性。