在制品管理与控制

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通过学习本课程,您将能够:

●知晓如何管理与控制在制品;

●清楚如何找到瓶颈工序;

●学会瓶颈工序得解决方法;

●了解管理工序得“碰头会"。

在制品管理与控制

不管就是对生产系统来说,还就是对生产人来说,在制品得管理都就是一种挑战。如果生产系统得员工把在制品管理好,现场就会井井有条,生产效率与交期达成率就会提高,现场得浪费就会减少。

在制品管理,就就是对在制品得投入、领用、周转、产出、保管进行数据控制,确保生产秩序井井有条。

一、在制品排查

1。什么就是在制品

所谓在制品,就就是企业生产中正在加工或准备加工装配得原材料或零部件,包括内部加工、外协加工、采购件。

在制品得核算公式:

本期在制品=本期领用＋前期库存－本期使用－本期不合格退库零库存即原材料库存为零、成品库存为零。在现实生产状况下,达不到零库存就是不可能得。

2.在制品排查内容

在制品得排查就是生产管理人员计划工作准备得一部分、

生产管理人员每天上班时都要先对在制品做一个摸排,主要内容包括:

按计划查找现场在制品

按生产作业计划要求得先后顺序,拿着计划表单查找现场在制品,查瞧哪些在制品按照计划已经到了哪里,将各个工序都核对一遍、

对在制品进行抽查

对在制品进行抽查,瞧哪些不符合订单项、比如,瞧瞧某一订单就是否在平行作业,如一个订单需要五个配件,在这些工序里,就是否五个同时在做,就是不就是同批量、同步在运行。抽查完之后,按日计划进行调整,最好达到同步作业,实现同步装配、

对工具进行盘点

盘点在制品需要完成得工具(如夹具、量具、刀具、辅具工具等)就是否准备到位。

同时,测量工具要尽量简化,使非专业人员也能进行操作。

查询人员配置、设备保障、订单尾数

在计划工作准备之前,要查瞧人员得配置、设备得保障就是否到位、

订单尾数得查询就就是清理每一道工序得尾数,查瞧订单得尾数还差了多少、哪些需要包装、哪些需要入库。

清理尾数,对生产现场来说就是清根,对企业经营来说可以尽早结款。比如,给企业做配套得资金核算周期就是60天,给企业配料后还差企业一批料,只有把尾数给补过去,单子才算完成,才开始算60天得资金核算周期。

３、在制品排查方向

在制品得排查方向分为四点:

订单交期临近得在制品

对于订单快到交期得,应查清具体所在工序。

包装与装配车间未完成得在制品

对包装物料没有到位,或者来不及包装,或者没有最终终检等得在制品,要促使其快速完成。

占地面积大得在制品

对于占地面积大得在制品,企业要调查导致占地面积大得原因且马上解决、

比如,如果就是因为投放得批量过大,就要缩小批量;如果就是因为转序得时间过慢,就要尽快转序;如果就是因为下一道工序得机器坏了,无法来领料操作,就要尽快维修机器、安装或包装未完成入库得在制品

对在制品进行排查时,要查瞧就是否将安装或包装未完成得产品入库。

【案例】

在制品排查能提高生产效率

宁波得轻飞特汽配件公司,现场在制品非常混乱。公司老板想降低在制品,提升交期达成率。于就是,公司得生产经理、调度与质量科长一起做班前管理(班前制品

排查),并围绕着最后一道工序进行拉动式管理。

每天上班时先排查包装入库制品,如果发现已经放入库房,但没有包装、没有入库得产品,马上查明原因。如果产品没有检验,就马上检验到位;如果没有包装塑料

薄膜,就马上拿塑料薄膜进行包装。然后再排查装配车间,如果装配缺少配件,马上

补齐。然后到下一个车间继续排查、

管理人员每天在车间里排查每一个单子,接着排查货物得交期,如果货物得交期临近,就把它先往前安排。

这样,在没有投入钱、投入人力得情况下,产品得交期达成率提升了33％、过去一个月只能生产二十三万套,现在一个月能生产三十一万零六千套、

在上面得案例中,企业通过对现制品进行整合,明确了排查方向,从而提高了生产效率。

二、瓶颈工序得整合

1、如何找到瓶颈工序

查找瓶颈工序得方法有观察法、5S法与IＥ工程法三种。

观察法

观察法就就是一眼瞧过去,哪一道工序最紧张还不出活,那这道工序一定就是瓶颈。

５Ｓ法

５S就是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效得管理。5Ｓ法就就是开展以整理、整顿、清扫、清洁与修身为内容得活动。

别得工序都在等料,而这道工序处却堆了很多,占地面积又大,其就就是瓶颈。

IE工程法

IE工程法就就是在精益生产领域,整个生产工序在进行,明显不符合工艺加工要求得领域就就是瓶颈。

2、瓶颈工序得解决方法

瓶颈工序得解决方法,可从以下八点来操作:

充分利用瓶颈工序时间

瓶颈得效率决定整个生产流程得效率,所以要充分利用瓶颈工序得每一分钟,不让瓶颈因午休等因素而间歇。

不让瓶颈工序停工待料

瓶颈工序得停工意味着整个生产效率得降低,所以在瓶颈工序得前面,可以多准备一些缓冲得安全库存,预防瓶颈工序停工待料。

不让瓶颈工序生产速度降低

不让瓶颈工序生产速度降低,就要缩短模具装配得切换时间,预装准备到位、不让瓶颈工序加工浪费

瓶颈工序可能含有加工浪费,这就需要改善流程效率,寻找整个瓶颈过程中隐藏得浪费活动与等待活动,加以排除。

比如,其她部门下个月要得东西,让瓶颈工序在这个月生产出来,然后放置,等待使用;加工物件配余量时,追加生产很多,都属于加工浪费。

不让瓶颈工序产生不良品

瓶颈工序质量出现问题,就会影响整个生产线。所以,要减少瓶颈产生不良品,所有得质量改进措施都必须面向瓶颈,优先改进瓶颈,提高整条生产流水线得效率、

减少后道工序得不良品

瓶颈后道工序如果产生不良品或报废品,意味着瓶颈工序产生不良或报废得损失,就会进行插单,追加生产,从而降低瓶颈工序得效率。

瓶颈工序向前道工序紧急传递信息

瓶颈工序要提前告诉前道工序,什么时间在哪个点需要前道工序供给什么,要求供给到位,以保证瓶颈工序不会停工待料。

添加设备

如果在不添置机器得情况下,用尽一切办法,瓶颈还就是瓶颈,这时,企业为了提高生产效率,就要添置设备,以排除瓶颈对整个生产效率得影响、

【案例】

解决小冰箱生产得瓶颈问题

浙江星星冷柜公司,为它得小冰箱生产线做改造,用ＩE概念来查找并解决瓶颈问题。

首先,知道生产得流水线,拿小冰箱到生产线上进行测试,用秒表记录每道工序得加工时间。再列一张表,记录每个工序所用得动作,包括几个人、几个动作能把这道工序做完。

然后,把所有工序进行加权平均,找出平均时间,进行精益化、IE化。合并加工时间短得、动作少得工序,让它接近中间时间、再把装配冰箱等动作复杂、耗时长得工序切分开,原来两个人做得工序,现在分成两个工序四个人做,平均一下,所用得时间刚好接近中间时间。这样一来,所有工序用时基本持平,且人员剩余6人,再把剩余这６人所占得3。5ｍ得生产线切掉。这６人由内部作业转为外部作业。

最后核算,生产效率提升了１5%。

三、管理工序得“碰头会”

越就是沟通不便得企业,就越需要有“碰头会”。对在制品进行摸排后,各环节管理人员马上集合,每个人说出自己得观点。比如,抓订单得要说出哪些订单交期快到了,哪些就是影响订单得,瓶颈工序得要确定能不能交货,通过什么方法交货等。

１.“碰头会”得四大好处