有效的领导-陈春花20071102014811

组织与管理 陈春花
塑造型领导
交易型领导 •二次世界大战后——现在 •两个关键的方面 物质报酬 —根据协议提供报酬 —认识到他们的需要 —根据努力／绩效提供报酬 —满足他们最切身的利益 例外管理 如常工作 没有干扰 达到绩效目标
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塑造型领导
•1970’s—现在 •三个关键的方面 --具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感 --个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验 --心智的激励 —鼓励下属创意地思考 --着重于解决问题和行动前的推理
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•塑造型领导用理性的和感性的激发带给个人（激励、 满足感和绩效）和组织（创意和承诺）的巨大变化： 达到 激励员工 比期望的贡献更多 认识到重要的事情 需求的层次 自己的利益 团体和组织的利益 •一个新的理论描述： 领导的价值观 配合 个性 行为
职工 经济环境
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你能授权吗？
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“员工导向式”的领导行为
1、鼓励参与
鼓励他人参加讨论，尊重他人对团体的贡献。 2、促进沟通 使用良好的沟通技巧，以帮助成员的互相沟通和了解。 3、解决纠纷： 排解人事纠纷消除误会，当和事佬。 4、增进互信： 设法促进成员对彼此的长处和性格的了解，以增进成员间的 互相信赖，和对团体的信心. 5、减少紧张： 在成员间的关系紧张时，以轻松的轶事或笑话缓和紧张的气 氛，增加工作的乐趣.
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一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：
管理人员的层次
必备的技巧
高层
概念性的
中层
人际的
低层
技术性的
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领导理论
特质理论
进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关 知识
行为理论
俄亥俄州立大学的研究：定规维度/关怀维度 密歇根大学的研究：员工导向/生产导向 管理方格论：概括以上两项的研究结果
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领
带领
成 员
途径、工具 报酬
达 成 目标
得 到 工作绩效/工作满足感
导 者
为权变理论之一：领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及 任务特征（复杂程度及是否例行程度） •结合激励（期望理论）与领导
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途径——目标理论的图式
权变因素：
职工特征 需求
领导者行为： 专断 支援 参与 成就
管理技能
1、人际技能----和人们一起工作的能力及判断 —人际关系技能 --领导技能 --解决冲突的技能 2、概念性技能---明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于 机构内任何环节的能力 —信息处理技能 —制定决策的技能 3、技术性技能--为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技 能和设备的能力。 --资源分配的技能 --其它具体的、和任务有关的技能
领导效果： 高生产力 高满足感 低流动率 很少诉苦
权变因素： 任务特征—结构化 简单或复杂 例常或特殊
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情境理论（随机应变式）的启示
一位领导者应： 了解自己的领导风格 明白影响他所面对的情境的重要因素 设法改交情境因素以配合领导风格 (或改变领导风格以符合情境的要求） 增进领导的效果
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领导应用总结
•基础：文化、人性的了解 •行为、社会科学的运用 •管理依靠硬体(规章、制度) •领导依靠软体(身教、企业文化) •皆为科学与艺术的结合 •应为理论与实践的并用 •研究成果及理论只能指引大方向 •实际的运用要靠领导者对领导情境的体会与领悟 •培训可增进领导效益，但最好能改变领导情境
权变理论
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费德勒理论（1967、1974）
1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境 2、员工中心式：适用于中等有利的情境 3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’ 4、下列因素决定‘情境的有利程度’
1）领导与下级之间的关系（最重要） 2）任务的具体化 3）职权
5、要改变领导者的风格远比改变改变情境因素为难
里根
学士(体育?） 体育播音员 演员 代言人 全部”授权” 利用环境 是非不分 同流合污 改容 有利 短期：连任 长期；？
华南理工大学工商管理学院 陈春花
个性
领导效果
组织行为学
总统之比较启示
•背景(教育、职业、经历)、宗教信仰个 性会影响领导风格 •境=水 —能载舟亦能覆舟 •领导者应营造有利的环境 •改革应循序渐进 •领导效果应分辨长、短期 •企业应以长期贡献论英雄 •授权妥适度并加以监控 •领导者要发挥才干必须找到合适的任务
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管理者
•管理大师彼得．德拉克： “管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必 须对这些人的工作绩效负责。” “管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属) 发挥长处并避免用到他们的短处。” •具有一定的职称与职权 •不一定需要有远见，可照章行事 •但优秀的管理者往往也是卓越的领导人
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“工作导向式”的领导行为
1、提供资讯及意见：
提供事实、意见、观念、信息、体会等，以帮助团体进行讨论． 2、发言或倡议： 集会时，首先发言或提议进行一项活动． 3、指点努力的方向： 提醒团体已完成了哪些任务，升提供计划以指导未完成的部分． 4、评估： 对已完成的工作的数量、品质，进行评价. 5、协调： 将不同的意见加以融全贯通，并协调成员的行动和努力，以帮助团 体推进工作
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各种领导风格成功的可能性
任务的成熟程度
最有可能
低 中间偏低 中间偏高 高 吩咐式 推销式 参与式 授权式
有可能
推销式 吩咐式 推销式 参与式
少有可能
参与式 参与式 授权式 推销式
不太可能
授权式 授权式 吩咐式 吩咐式
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途径——目标理论
•领导者的行为类型 •专断型 --提供详细的指示与命令 •支援型 --对部属表达关怀与支持 •参与型 --征询意见并提供机会参与决策 •成就导向型（角色澄清型） --建立有挑战性的目标/期望
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赫———布理论
任务成熟度： 下属从事某一任务的能力与动机
•具有从事任务所必需的知识与技能吗? • 具有从事任务所必需的自信心与热诚吗?
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四种领导Байду номын сангаас格
每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领导 行为配合而成。 ”工作导向式“行为 吩咐式： 推销式： 参与式： 授权式： 高 高 低 低 “员工导向式”行为 低 高 高 低
（虽能力不足，但愿意或有信心去做）
吩咐式 推销式
（制造机会以说明并澄清你的事实）
（没有能力，不愿意或没有安全感） （提供详细的指示，对工作加以严密的监督）
中间偏高 高度
（具有才干、信心，并愿意努力工作）
参与式 授权式
（授予下属以决策和执行的权力）
（具有才干，但不愿努力工作或缺乏安全感）（与下属讨论问题和决策方案，以利 达成决策）
---------------------------------------------------------------------------注：“+”加以说明指点 “-”不提
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授权难的原因
上司 怕部下犯错误 担心青出于蓝 喜亲身为之 缺少控制方法 不愿增加责任 缺少资讯与资源 害怕不良后果 视为额外的负担 （缺少奖赏） 消极的企业文化 少做少错，多做无益 下属
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赫———布理论
高 风格三：参与 式 工作：低 员工：高 风格二：推销式 工作：高 员工：高 员 工 导 向
风格四：授权 式 工作：低 员工：低 低
风格一：吩咐式 工作：高 员工：低 高
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赫———布理论
领导风格应配合人员的任务成熟度 成熟程度 合宜的领导风格
低度 中间偏低
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授权
1．赋予权责以便执行特定任务 2．权威与责任同时下放 3．在特定范围之内 4．有权无责造成滥权 5．有责无权行不通 6、授权者：须负有最终之责任 被授权者：应有操作权并须对授权者负责
组织行为学
美国两位总统之比较
卡特
教育背景 原先职业 领导方式 硕士(核子物理) 传教士 科学家 实践者 大小皆管 改变环境 嫉恶如仇 不妥协 书生 不利 短期：失败 长期：有影响
•经过冷静客观地分析，你 ——经常充分地授权 ——经常无法授权 ——偶尔授权 ——尚未尝到权力的滋味 •你能充分授权的原因是：
•你没能授权的原因是：
•你认为在何种情况下不可授权?
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授权的层次
层次 目标 事项 步骤 困难 ----------------------------------------------------------------------------低 1 2 3 高 4 + + + + + + + + + + -
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作为下属应避免
永远不让上司觉得难堪： —事前警告他／她 —保护他／她以免在公众前受到屈辱 永远不会低估他： —高估没有风险 —低估——反感／报复
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有效的领导行为
为能配合各种条件之领导行为---领导者自身的条件，任务的性质，工作的环境（组 织，上司，同僚的要求），部属的能力及期望。 先决条件： 1、自知之明 2、敏于观察 3、精于判断 4、充分自信
1、领导：影响别人，以达到群体目标的过程 领导人：负有指导，协调群体活功的责任的人 2、1940’s前，多半研究领导人(人格特质或行为)，而 非领导的过程。 3、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀 的经理多半也是能干的领导。 4、并非所有居于领导职位的人都能领导。 5、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导 作用。
华南理工大学工商管理学院 陈春花
组织与管理 陈春花
向上管理
是指：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而 有意识地配合你的上司一起工作的过程” •适合彼此的需要和风格 •分享彼此的期望 •相互依赖、诚实和信任
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作为下属应做到
不要隐瞒 有选择地使用他的时间和资源 迎合他的长处 尽量避免他的短处 自问：“我／我的下属怎样仪才能使你的工作较顺利?”
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有效的领导
内容
管理者与领导者 领导理论 领导的新观点 领导理论的应用
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领导
•“影响他人去做领导者要做的事” •使用个人的影响力 •是一个影响的过程 •不一定有正式的职称或职权 •公私机构的管理者不一定是领导人 •领导者：必须具有远见与说服力
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领导与领导者
组织与管理 陈春花
决定授权的因素
•机构的大小 机构愈大，决策愈多，愈应授权 •任务和决策重要性 愈重要，愈不可能授权 •任务的复杂性 愈复杂，愈需专门技术，愈应授权 •部属的素质 技术能力及责任心 •企业的文化 对部属愈信任，造成风气后，愈可能授权
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授权的原则
•建立工作目标 •决定绩效标准 •说明权责所在 •鼓励负责推行 •提供资讯辅导 •要求彻底执行 •提供训练机会 •建立控制方法