经销商的选择新
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▪ 误区四：选择经销商时，只看对方总体销量，没有对经销商的网 络价值进行评估
▪ 在本文中的案例中，B做为传统的经销商，拥有的是一些传统的 批发网络。不重视终端网络建设，产品没有真正快速而准确有效 地进入下游的终端网络，，在流通的环节中没有达到最终消费的
状态，在某种意义上讲，也只是用这种方式转移了一下库存而已。
▪ 张经理到了H省后，经过两周的调查，最后确定了B 经销商为A公司X品牌系列的乳酸奶饮品省总代。他 的理由有下面几点:
▪ 1. B是H省饮料行业实力、规模、资金最强的经销商 之一。
▪ 2. B是H省做饮料行业最早，做得时间最长的，所以 经验也是最丰富的。
▪ 3. 在公司提出首批打款20万并要求现款现货时，B答 应的最爽快。
▪ 1、全面考评原则。选择经销商时要全面考查。考评经销商的人 力、运力、资金、知名度；考评经销商对做终端市场的意识是否 强烈（行商），是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商 （坐商）；考评经销商是否有足够的网络，现在代理的品牌做得 怎么样；考评经销商自身经营管理状态如何；考评同业（其他厂 家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头低价窜 货、截流费用、截流货款等行为。 2、策略匹配原则。厂家在开拓新市场，选择经销商之前， 应该思考这些问题：现在介入这个市场上卖什么产品？在哪些渠 道销售？以后会跟进哪些新产品？下一步是否会扩展该经销商销 售区域？在经销商筛选过程中要综合考虑给自己市场策略的连续 性做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。 如：经销商可能卖中低档白酒业绩很好，但对中高档白酒产品却 无能为力，原因是中高档白酒多走团购、酒店渠道。而擅长卖中 低档白酒的经销商多走零店、批发渠道（在团购、酒店无成熟网 络），尤其做大卖场要求经销商有充足的资金实力（大卖场压款 一般是销售额的5—8倍）、充足的运力、和一般纳税人资格（开 增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，
▪ 分析：在这个案例里，张经理在选择经销商时步入了几个误区
▪ 误区1：没有仔细研究经销商经销此产品的心态。
▪ B经销商是一家起步较早的饮料批发商，早年由于靠着胆大和眼 光，很快积累了第一桶金，但现在市场环境改变了，B仍抱着过 去那种坐商的传统经销思维没有改变。提高销量靠打价格战，赚 取利润靠对厂家压价，窜货。经销A公司X品牌产品也是抱着这 种心态，张经理选择B经销商，造成X品牌在H省的失败是必然的。
▪ 那到底该如何选择经销商呢？
▪ 选择经销商的思路，原则，标准是什 么呢
经销商选择的原则
▪ 厂家选择经销商，犹如找对象拍拖，经过一番 耳鬓厮磨，双方步入神圣的婚姻殿堂，那一阵子， 有的是幸福，然而更多的时刻却是剪不断理还乱 的柴米油盐的烦恼。厂商双方一开始就像恋爱中 的男女，刚接触时被短暂的幸福（短期的利益） 蒙蔽而回避了对方的缺点（合作需要解决的种种 现实问题），缺乏牵手同行的诚意（尔虞我诈互 不信任的意识）最终只能导致痛苦收场，不欢而 散，婚姻幸福指数大幅跌落。不仅会失去了双方 的共同市场—这个温馨的港湾，可怕的是甚至会 留下许多后遗症，从而影响企业长远的目标，费 时耗物。
▪ 4. B不但做批发，自身还拥有两家小型超市。 ▪ 得到总部同意后，张经理代表公司与B经销商成老板
签订了省总代合同，并与B经销商开始了合作
▪ 场景1：时间：签合同的第二个月底 ▪ 地点：A公司总部张张经理办公室 ▪ 张经理手里拿着电话，满面笑容的对着电话里的人说，成老板
啊，你们卖得真不错啊，两个月就进了50万的货啊，我老张感 谢你的支持啊。 ▪ 场景2：时间：签合同的第四个月底 ▪ 地点：B公司成老板办公室 ▪ 成老板正翘着二郎腿一晃一晃的对电话里的张经理说道，我说 老张啊，不是我不拿货，是现在货实在不好走啊，要不你过来 看看吧。 ▪ 场景3：时间：签合同的第五个月初 ▪ 地点：B公司成老板办公室 ▪ 张经理满面愁容的对成老板说，这样下去不行啊，到底哪出 了问题？成老板随口吐了个烟圈，说道，难啊，我仓库里还压 了30万的货啊，除非。。。。。。 ▪ 张经理从成老板吞吞吐吐的话里似乎看到了希望，一连声的问 到百度文库除非怎样。＂除非你们把每件货再降价5元给我，再在我们 这做做电视广告，我就有把握做起来＂。成老板慢条斯理的答 道。
▪ 最后，张经理为了保住此市场，不但每件货下调 五元钱，而且库存的近30万也给了相应的补贴， 经过调查才明白，不是该产品不好卖、而是经销 商为了套公司的“政策”，做出“进货猛”、 “销量大”的假象，其实，虽说两个月做了50多 万销量，但其中的30万却是库存。没多久，在A 公司所在地C省出现冲货，经调查，窜货的源头 出在H省。再后来，这样的事情不断发生，由于 无法控制B经销商，最后，不得不暂时放弃了该 市场。
▪ 误区2：规模大的经销商就是好的经销商，经销商实力 越强越好
▪ 分析： 选择经销商时，不能一味强调经销商的规模、资金和实 力。实际情况是，经销商实力越强，企业就越不容易掌握销售决 策权和主动权。原因在于：
▪ 1.实力强大的经销商很可能会同时经销竞争对手的产品，并以此 作为讨价还价的“筹码”。
▪ 2.实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品。
▪ 1。准备好公司的具体经销商方案、市场策略。
▪ 2。通过各种方法（如朋友介绍，各种媒体，H省大型 批发市场）来对H省饮料行业的经销商先做一个大致 的了解。
▪ 3。掌握了H省饮料行业经销商的基本情况后，圈定几 家侯选，再对这几家经销商进行重点考察。然后从中 挑选一家实力最强，行业经验最丰富的做为主攻对象。
代理商/经销商的选择
经销商的确立是新市场开拓过程中最重要、 最关键、最需要慎重的一个环节。如果选择 到一个好的经销商，市场的拓展和品牌的提 升将很快步入良性循环。经销商一旦选择失 误，更换经销商时将相当麻烦。特别是新市 场一旦第一个经销商没做起来，后面的市场 开发就会变得更加困难
▪ 案例：
▪ 背景：A公司是一家中小型的食品饮料公司，主要产品 是X品牌系列的乳酸奶饮品。随着近几年的奶类市场的 扩大，A公司也准备大干一场，准备进军附近几个省份 的市场。经过一系列的准备和调查后，准备把南方H 省做为突破口。并委任有多年大批发经验的张经理做 为H省业务的负责人。张经理接受任务后，按照过去 做市场的习惯和思路制定了一份经销商开发计划。他 的计划基本思路：
▪ 3.实力强大往往是经销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产 品的控制权。
▪ 误区三：经销商资历越深越好，经验越丰富越好
▪ 任何经验都是在特定营销环境下形成的。当营销环境发生变化， 经销商若老抱着以往的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实 际价值，还很有可能成为包袱。
▪ 正是由于这种包袱，世界上最好的马车公司没有变成汽车公司， 世界上最好的飞机公司也不是由汽车公司演变而来的。对于企业 来说，经销商有一定的营销经验固然好，但最重要的是，不要刻 意把营销经验作为一项固定标准。只要经销商愿意接受企业的培 训，愿意接受企业的营销理念，那双方就有了合作的基础。
▪ 在本文中的案例中，B做为传统的经销商，拥有的是一些传统的 批发网络。不重视终端网络建设，产品没有真正快速而准确有效 地进入下游的终端网络，，在流通的环节中没有达到最终消费的
状态，在某种意义上讲，也只是用这种方式转移了一下库存而已。
▪ 张经理到了H省后，经过两周的调查，最后确定了B 经销商为A公司X品牌系列的乳酸奶饮品省总代。他 的理由有下面几点:
▪ 1. B是H省饮料行业实力、规模、资金最强的经销商 之一。
▪ 2. B是H省做饮料行业最早，做得时间最长的，所以 经验也是最丰富的。
▪ 3. 在公司提出首批打款20万并要求现款现货时，B答 应的最爽快。
▪ 1、全面考评原则。选择经销商时要全面考查。考评经销商的人 力、运力、资金、知名度；考评经销商对做终端市场的意识是否 强烈（行商），是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商 （坐商）；考评经销商是否有足够的网络，现在代理的品牌做得 怎么样；考评经销商自身经营管理状态如何；考评同业（其他厂 家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头低价窜 货、截流费用、截流货款等行为。 2、策略匹配原则。厂家在开拓新市场，选择经销商之前， 应该思考这些问题：现在介入这个市场上卖什么产品？在哪些渠 道销售？以后会跟进哪些新产品？下一步是否会扩展该经销商销 售区域？在经销商筛选过程中要综合考虑给自己市场策略的连续 性做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。 如：经销商可能卖中低档白酒业绩很好，但对中高档白酒产品却 无能为力，原因是中高档白酒多走团购、酒店渠道。而擅长卖中 低档白酒的经销商多走零店、批发渠道（在团购、酒店无成熟网 络），尤其做大卖场要求经销商有充足的资金实力（大卖场压款 一般是销售额的5—8倍）、充足的运力、和一般纳税人资格（开 增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，
▪ 分析：在这个案例里，张经理在选择经销商时步入了几个误区
▪ 误区1：没有仔细研究经销商经销此产品的心态。
▪ B经销商是一家起步较早的饮料批发商，早年由于靠着胆大和眼 光，很快积累了第一桶金，但现在市场环境改变了，B仍抱着过 去那种坐商的传统经销思维没有改变。提高销量靠打价格战，赚 取利润靠对厂家压价，窜货。经销A公司X品牌产品也是抱着这 种心态，张经理选择B经销商，造成X品牌在H省的失败是必然的。
▪ 那到底该如何选择经销商呢？
▪ 选择经销商的思路，原则，标准是什 么呢
经销商选择的原则
▪ 厂家选择经销商，犹如找对象拍拖，经过一番 耳鬓厮磨，双方步入神圣的婚姻殿堂，那一阵子， 有的是幸福，然而更多的时刻却是剪不断理还乱 的柴米油盐的烦恼。厂商双方一开始就像恋爱中 的男女，刚接触时被短暂的幸福（短期的利益） 蒙蔽而回避了对方的缺点（合作需要解决的种种 现实问题），缺乏牵手同行的诚意（尔虞我诈互 不信任的意识）最终只能导致痛苦收场，不欢而 散，婚姻幸福指数大幅跌落。不仅会失去了双方 的共同市场—这个温馨的港湾，可怕的是甚至会 留下许多后遗症，从而影响企业长远的目标，费 时耗物。
▪ 4. B不但做批发，自身还拥有两家小型超市。 ▪ 得到总部同意后，张经理代表公司与B经销商成老板
签订了省总代合同，并与B经销商开始了合作
▪ 场景1：时间：签合同的第二个月底 ▪ 地点：A公司总部张张经理办公室 ▪ 张经理手里拿着电话，满面笑容的对着电话里的人说，成老板
啊，你们卖得真不错啊，两个月就进了50万的货啊，我老张感 谢你的支持啊。 ▪ 场景2：时间：签合同的第四个月底 ▪ 地点：B公司成老板办公室 ▪ 成老板正翘着二郎腿一晃一晃的对电话里的张经理说道，我说 老张啊，不是我不拿货，是现在货实在不好走啊，要不你过来 看看吧。 ▪ 场景3：时间：签合同的第五个月初 ▪ 地点：B公司成老板办公室 ▪ 张经理满面愁容的对成老板说，这样下去不行啊，到底哪出 了问题？成老板随口吐了个烟圈，说道，难啊，我仓库里还压 了30万的货啊，除非。。。。。。 ▪ 张经理从成老板吞吞吐吐的话里似乎看到了希望，一连声的问 到百度文库除非怎样。＂除非你们把每件货再降价5元给我，再在我们 这做做电视广告，我就有把握做起来＂。成老板慢条斯理的答 道。
▪ 最后，张经理为了保住此市场，不但每件货下调 五元钱，而且库存的近30万也给了相应的补贴， 经过调查才明白，不是该产品不好卖、而是经销 商为了套公司的“政策”，做出“进货猛”、 “销量大”的假象，其实，虽说两个月做了50多 万销量，但其中的30万却是库存。没多久，在A 公司所在地C省出现冲货，经调查，窜货的源头 出在H省。再后来，这样的事情不断发生，由于 无法控制B经销商，最后，不得不暂时放弃了该 市场。
▪ 误区2：规模大的经销商就是好的经销商，经销商实力 越强越好
▪ 分析： 选择经销商时，不能一味强调经销商的规模、资金和实 力。实际情况是，经销商实力越强，企业就越不容易掌握销售决 策权和主动权。原因在于：
▪ 1.实力强大的经销商很可能会同时经销竞争对手的产品，并以此 作为讨价还价的“筹码”。
▪ 2.实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品。
▪ 1。准备好公司的具体经销商方案、市场策略。
▪ 2。通过各种方法（如朋友介绍，各种媒体，H省大型 批发市场）来对H省饮料行业的经销商先做一个大致 的了解。
▪ 3。掌握了H省饮料行业经销商的基本情况后，圈定几 家侯选，再对这几家经销商进行重点考察。然后从中 挑选一家实力最强，行业经验最丰富的做为主攻对象。
代理商/经销商的选择
经销商的确立是新市场开拓过程中最重要、 最关键、最需要慎重的一个环节。如果选择 到一个好的经销商，市场的拓展和品牌的提 升将很快步入良性循环。经销商一旦选择失 误，更换经销商时将相当麻烦。特别是新市 场一旦第一个经销商没做起来，后面的市场 开发就会变得更加困难
▪ 案例：
▪ 背景：A公司是一家中小型的食品饮料公司，主要产品 是X品牌系列的乳酸奶饮品。随着近几年的奶类市场的 扩大，A公司也准备大干一场，准备进军附近几个省份 的市场。经过一系列的准备和调查后，准备把南方H 省做为突破口。并委任有多年大批发经验的张经理做 为H省业务的负责人。张经理接受任务后，按照过去 做市场的习惯和思路制定了一份经销商开发计划。他 的计划基本思路：
▪ 3.实力强大往往是经销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产 品的控制权。
▪ 误区三：经销商资历越深越好，经验越丰富越好
▪ 任何经验都是在特定营销环境下形成的。当营销环境发生变化， 经销商若老抱着以往的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实 际价值，还很有可能成为包袱。
▪ 正是由于这种包袱，世界上最好的马车公司没有变成汽车公司， 世界上最好的飞机公司也不是由汽车公司演变而来的。对于企业 来说，经销商有一定的营销经验固然好，但最重要的是，不要刻 意把营销经验作为一项固定标准。只要经销商愿意接受企业的培 训，愿意接受企业的营销理念，那双方就有了合作的基础。