战略管理与价值链分析
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路漫漫其悠远
•格兰仕公司竞争策略
伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高，如何避 免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略 问题。公司高层发现，作为微波炉重要部件的变压器，日 本产品价格为20多美元，而欧美产品为30多美元，欧美厂 商面临着很大的市场竞争压力。格兰仕利用这一局面，与 欧美厂商达成协议，按欧美厂商现有产量以8美元的价格提 供变压器，而作为交换，欧美厂商将生产线提供给格兰仕 公司。随即以相同的方式与日本厂商达成交易。这一策略 被格兰仕逐渐运用到微波炉生产的整个产业链上。目前， 格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系，其中紧密层 达80余家。
战略管理与价值链分析
路漫漫其悠远 2020/4/6
战略管理思想的发展
注重外部环境向注重企业内部的发展趋向
安德鲁斯：环境分析 迈克尔·波特：产业结构分析 企业资源观（Resource-based view）
从理性战略思想向渐进思想的转变
明兹伯格：Crafting Strategy 战略的过程与结果 企业能力与资源观
企业必须理解顾客所需要和重视的价值 分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对
手的相对情况 技术（尤其是信息技术）的引入可以显著地对价值链
产生影响
路漫漫其悠远
•基本活 •辅助活动 动
•价值链
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
各活动成本相对于竞争对手的地位 价值驱动因素
进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务
路漫漫其悠远
基本竞争战略
成本领先（cost leadership）
竞争空间：产业的多个细分市场 总成本领先 典型的成本优势来源 潜在风险：价格战（price war）
差异化（differentiation）
针对顾客所重视的价值（perceived value） 差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感
National Academy of Engineering (1959)
“There is no reason for any individual to have a computer in their home.”
Ken Olsen, President of DEC (1977)
路漫漫其悠远
“金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有 率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争 优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流 ，构成了公司的现有主要业务基础。
路漫漫其悠远
BCG矩阵：业务组合分析（2 ）
“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占 有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需 要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定 的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进 行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者 是将该业务领域放弃。
买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性
五种竞争力量
五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基 本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的 投资决定了产业的盈利能力。
企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改 变，从而改变产业竞争规则。
五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。 改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double-
edged knife），而企业在进行战略决策（例如价格战） 时常常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽 视竞争对手的反应。 产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大 影响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受 到同样巨大的影响。
路漫漫其悠远
价值链分析
价值链（value chain） 产业价值链
路漫漫其悠远
Great American Business ‘Insights’
“I think there is a world market for about five computers.”
Thomas J. Watson, Chairman of IBM (1943)
“It is believed that 5,000 Xerox machines will saturate the U.S. market.”
战略类型
高 强调速度的战略
强调预见性的战略
变革的速度
低
强调定位的战略
强调发现的战略
确定
不确定
变革的方向
“我们总是过高地估计今后两年内将发生的变化，而过低地估计今后10年将发生的变化”。
路漫漫其悠远
[比尔·盖茨，《未来时速》第67页]
•五种竞争力量模型
进入壁垒
规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击
路漫漫其悠远
企业各业务单元在价值链上的关联
细分市场
不同细分市场共享的价值活动 部分共享 细分市场特有的价值活动
寻求关联所存在的障碍
利益不对称 出于本位主义而对失去自主权和控制权的担心 公司激励体系设计不当 业务单元在文化和管理风格上的潜在冲突 业务单元间在技术、市场等方面存在的显著差异
供应商
Bargain power
决定供方力量的因素
投入的差异 规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制
替代品的威胁
替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本
路漫漫其悠远
新进入者 产业竞争者
替代品
威胁
威胁
产业竞争强度
产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑
wenku.baidu.com
Bargain power
需求方
决定买方力量的因素
路漫漫其悠远
BCG矩阵：业务组合分析（0）
高
市场增长率
低
问号业务领域 Question Mark
瘦狗业务领域 Dog
明星业务领域 Star
金牛业务领域 Gold Cow
路漫漫其悠远
低
高
市场占有率
BCG矩阵：业务组合分析（1 ）
“明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都 较高的业务（或产品），它需要公司进行大量 的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟 以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“ 金牛业务领域”。
知的价值
填隙策略(niche strategy)
竞争空间：特定细分市场
路漫漫其悠远
可同时获取成本领先和差异化 策略优势的情形
竞争对手的力量较弱，无法迫使企业的成本优势与差 异化的获得成本相互抵消；
当成本在很大程度上取决于市场份额或者受到产业关 联的显著影响；
企业引入重要的技术创新，从而使在成本降低的同时 增加其差异化优势成为可能。
•格兰仕公司竞争策略
伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高，如何避 免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略 问题。公司高层发现，作为微波炉重要部件的变压器，日 本产品价格为20多美元，而欧美产品为30多美元，欧美厂 商面临着很大的市场竞争压力。格兰仕利用这一局面，与 欧美厂商达成协议，按欧美厂商现有产量以8美元的价格提 供变压器，而作为交换，欧美厂商将生产线提供给格兰仕 公司。随即以相同的方式与日本厂商达成交易。这一策略 被格兰仕逐渐运用到微波炉生产的整个产业链上。目前， 格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系，其中紧密层 达80余家。
战略管理与价值链分析
路漫漫其悠远 2020/4/6
战略管理思想的发展
注重外部环境向注重企业内部的发展趋向
安德鲁斯：环境分析 迈克尔·波特：产业结构分析 企业资源观（Resource-based view）
从理性战略思想向渐进思想的转变
明兹伯格：Crafting Strategy 战略的过程与结果 企业能力与资源观
企业必须理解顾客所需要和重视的价值 分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对
手的相对情况 技术（尤其是信息技术）的引入可以显著地对价值链
产生影响
路漫漫其悠远
•基本活 •辅助活动 动
•价值链
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
各活动成本相对于竞争对手的地位 价值驱动因素
进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务
路漫漫其悠远
基本竞争战略
成本领先（cost leadership）
竞争空间：产业的多个细分市场 总成本领先 典型的成本优势来源 潜在风险：价格战（price war）
差异化（differentiation）
针对顾客所重视的价值（perceived value） 差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感
National Academy of Engineering (1959)
“There is no reason for any individual to have a computer in their home.”
Ken Olsen, President of DEC (1977)
路漫漫其悠远
“金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有 率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争 优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流 ，构成了公司的现有主要业务基础。
路漫漫其悠远
BCG矩阵：业务组合分析（2 ）
“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占 有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需 要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定 的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进 行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者 是将该业务领域放弃。
买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性
五种竞争力量
五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基 本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的 投资决定了产业的盈利能力。
企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改 变，从而改变产业竞争规则。
五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。 改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double-
edged knife），而企业在进行战略决策（例如价格战） 时常常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽 视竞争对手的反应。 产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大 影响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受 到同样巨大的影响。
路漫漫其悠远
价值链分析
价值链（value chain） 产业价值链
路漫漫其悠远
Great American Business ‘Insights’
“I think there is a world market for about five computers.”
Thomas J. Watson, Chairman of IBM (1943)
“It is believed that 5,000 Xerox machines will saturate the U.S. market.”
战略类型
高 强调速度的战略
强调预见性的战略
变革的速度
低
强调定位的战略
强调发现的战略
确定
不确定
变革的方向
“我们总是过高地估计今后两年内将发生的变化，而过低地估计今后10年将发生的变化”。
路漫漫其悠远
[比尔·盖茨，《未来时速》第67页]
•五种竞争力量模型
进入壁垒
规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击
路漫漫其悠远
企业各业务单元在价值链上的关联
细分市场
不同细分市场共享的价值活动 部分共享 细分市场特有的价值活动
寻求关联所存在的障碍
利益不对称 出于本位主义而对失去自主权和控制权的担心 公司激励体系设计不当 业务单元在文化和管理风格上的潜在冲突 业务单元间在技术、市场等方面存在的显著差异
供应商
Bargain power
决定供方力量的因素
投入的差异 规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制
替代品的威胁
替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本
路漫漫其悠远
新进入者 产业竞争者
替代品
威胁
威胁
产业竞争强度
产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑
wenku.baidu.com
Bargain power
需求方
决定买方力量的因素
路漫漫其悠远
BCG矩阵：业务组合分析（0）
高
市场增长率
低
问号业务领域 Question Mark
瘦狗业务领域 Dog
明星业务领域 Star
金牛业务领域 Gold Cow
路漫漫其悠远
低
高
市场占有率
BCG矩阵：业务组合分析（1 ）
“明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都 较高的业务（或产品），它需要公司进行大量 的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟 以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“ 金牛业务领域”。
知的价值
填隙策略(niche strategy)
竞争空间：特定细分市场
路漫漫其悠远
可同时获取成本领先和差异化 策略优势的情形
竞争对手的力量较弱，无法迫使企业的成本优势与差 异化的获得成本相互抵消；
当成本在很大程度上取决于市场份额或者受到产业关 联的显著影响；
企业引入重要的技术创新，从而使在成本降低的同时 增加其差异化优势成为可能。