一线主管管理技能提升-教案-分享版本

划报告提出来。
请问：
1、您对雷副总的做法作何评价？
2、如果您是雷副总，您会怎么办？
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8)
9)
告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意
对建议予以适当的肯定
10) 替员工承担过失 11) 使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名
12) 一个艰巨的任务完成后，组织活动放松
13) 让优秀员工做某个项目的临时负责人 14) 将你手中的重要客户交给他做，增强他的信心 15) 让他代表部门参加公司会议 百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
坚持、信心 沟通、冲突
风暴阶段
规范阶段
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时 间
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如何建立高效的团队
1。集体认同的
2。有效的 ；
；
3。协调一致地共同
4。良好的 合作；
；
5。个人智慧变为
6。视彼此为 。
智慧；
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如何建立高效的团队
1。集体认同的目标 ；
2。有效的领导；
3。协调一致地共同行动；
4。良好的沟通合作；
5。个人智慧变为团队智慧；
6。视彼此为伙伴。
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团队现状诊断
目标
领导
规范
智慧
尊重
沟通
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经验交流
讨论：如何从六个维度提升团队的凝聚力？
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品 格 因 素 才 能 因 素 知 识 因 素
感 情 因 素
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
敬 佩 感
信 赖 感
亲 切 感
强制性影响力
自然性影响力
威
信
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影响力的来源
挑选一名比较有影响力的同事？并阐述三条 以上他/她之所以能影响其它人的原因。
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谦逊而坚定、平和而公正！
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三种基本风格技巧
1。独裁型
2。民主型
3。放任自流型
没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格！
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三种风格技巧的应用
重要
不重要
不紧迫
紧迫
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低支持， 低指导
S2 S1
高指导， 低支持
指挥式
授权式
（低）
指导程度
（高）
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领 导 似 水
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不懂装懂愚自己
懂装不懂遇知己
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生产主管的人员管理
领导技巧
指导技巧
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让员工感到公平的管理方法
•制度化 •民主化 •透明化 公正胜于合理
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制度化的准则
•群体标准：全体还是部分
•考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向
•时间标准：本月/次月/年终 •使用范围：现金/实物/报销
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弱
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识人的原则
1。岗位匹配原则 2。相对原则
员工 能力 意愿 结果 张晓度 李亚玲 王强波 卫中冰 师申海 甬宾闻 杨再田 3 6 2 1 5 7 4 6 4 7 3 1 5 2 D3 D2 D3 D4 D1 D2 D1
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员工A
员工B 员工C
员工D
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领导风格策略选择
指导：让人 1。做/看 2。说/听 3。问/答 激励：让人 2。参与决策 做事 1。认可与赞赏 D2 做事 策略选择 D1
D3
D4
3。授
权
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领导风格策略选择
•指导：让人 会 做事 1。做/看 2。说/听 3 D2 D3 D4
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策略选择 D1
3。问/答
1。认可与赞赏 2。参与决策 3。授 权
1
2
•支持：让人 去 做事
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情境领导风格
（高）
参与式 支 持 程 度
高支持， 低指导
高指导， 高支持
督导式
S3 S4
下属成长
激励技巧
沟通技巧
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马斯洛需要层次理论
实现 价值
受尊需要 社交需要
安全需要 生理需要
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马斯洛需要层次给我们的启示
没有需要便没有激励、不了解需要就不知道激励；
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什么是领导？
领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的 过程。
影响力是指改变人们行为和态度的能力。
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提升影响力的途径
领导影响力
权力性影响力
传 统 因 素 职 位 因 素 资 历 因 素
非权力性影响力
某一阶段所有层次的需求都存在，只是比列不同；
当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次上；
当需求层次较高时，由于需要的多样性增加，容易被低层次需要所诱导。
通过教育和引导，人的需求层次可以得到提高；
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期望理论
激励力＝效价
X
期望值
激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效价： 人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断，
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三种领导风格的应用技巧
高 重
民主型
独裁型
要
性 低 放任型
低 紧迫性
高
是一种能力
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8
班组管理的风格策略
1.9型：乡村俱乐部型
9 8 7 6 5 4 3 2
9.9型：集体战斗型
对 下 属 的 关 心
5.5型：中庸型/折中型
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里 很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。
老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知
后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？
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生产一线主管训练营
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1
共同语言
问 集 好---- “上午好” 回答:“非常好”
合---- 听音乐,准时到场
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟 封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息 一定要遵守喔！
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人力资源计划
人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生
涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝
这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一 步的行动。 这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个 位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接， 可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计
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案例
王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前 通过内部招聘来到您部门做生产主管。 吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖 遢，和同事关系也很糟糕。 李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工 作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰 写有关设备保养的论文。 马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来 的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他 的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常 睡觉，还影响其他学员学习。
16）让下属主持部门会议 17）与下属参与部门内的重大决定 18）让员工参加同业大会或专业性会议
19）把公司给部门的旅游、出国等名额给他
20）让他去风景好的业务点出差 21）集体旅游 22）帮员工处理家务难事
23）会餐或请客
24）陪他一起健身、逛街和娱乐 25）出差买玩具给他的孩子 26）请下属到家里作客 27）生日祝贺 28）搞小活动，给员工一个意外惊喜 29）选拔“最酷的男士”、“最柔的女士” 30）让下属诉苦 百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
1.1型：无为型
对工作的关心
9.1型：任务型 9
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团队的概念
团队是一群有着共同目标，
以合作方式达到该目标的人。
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团队成长的四个阶段
形成阶段 绩
兴奋、投入 接受、支持
表现阶段
信任、合作 一致、绩效
效
失望、怀疑 放弃、冲突
一定行为能导致某种结果的概率
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案例：困惑的钱南芬
又到了年末分配绩效评估的时候了，人力资源部门要求生产部门尽快
将员工年度奖金的评比成绩发给上级领导。
钱南芬接到通知后根据公司的奖金政策，迅速地给她班组内的每个员 工评分完毕，正当她准备上交报告时，她的好朋友张萌神秘地告诉她： “南芬，你可要注意啊，奖金不好评！其它班组长给员工的评分都很高， 你可千万别要小心哦。。。” 钱南芬突然变得困惑起来了，感觉非常棘手。我到底该怎么办了？如 何能让领导和员工都满意呢？
讨论
1.为什么员工学不会？
2.为什么骨干不“骨干”？ 3.为什么员工会犯一些“简单的”错误？ 4.为什么员工学习的欲望低落？
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恐慌的张黎明
张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。
星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人
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公平理论
公平值＝
自己的收入
对比者的付出
X
自己的付出
对比者的收入
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公平理论应用
•若您是一名领导30个人的一线 主管，为了使您能激励下属， 您上司答应给您每个月4000元 的激励基金。您准备如何应用 这笔资金来激励下属？
下属的成熟过程
意愿曲线
能力曲线
D4
D3
D2
D1
下属的成熟过程
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18
下属的成熟度
低 意 愿 高 强
能力
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弱
19
下属的成熟度
低wenku.baidu.com意 愿 高 强
人“ 才” 人“ 裁” 用才 选才 D3 D2 D4 D1 人“ 材” 人“ 财” 留才 育才 能力
2
为什么需要一线主管？
我好担心现场！！
•大
专业能力强 •设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄 产品 员工
•小 管理能力强 •制度 激励 •流程 指导 •标准 沟通
制造产品、培育人才。
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案例：困惑的李部庆
某公司一线主管李部庆非常稳重，喜欢亲自完成重要的事情，但最近 因生产繁忙经常觉得力不从心，且经常会忘掉重要的会议，同时下属的积 极性也比较低落，在日常工作安排中总是会有些班组长不满意、或者执行 不到位。经理王涛发现此现象后就找李部庆谈话，李部庆解释说因为下属 素质差、执行差、悟性差、不可靠，许多事都必须要他亲自解决，而许多 会议日程因通知太早而经常忘记。 王经理不想让李部庆的积极性受挫，但又希望他能改变工作方式，他 不知道该如何改变李部庆。 请问您对李部庆的发展有哪些建议？
没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度
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激励具体方法
1) 目标激励 11) 价值激励
2)
3) 4)
民主激励
压力激励 表率激励
12) 物质激励
13) 精神激励 14) 赏识激励
激励力
5)
6) 7) 8) 9)
榜样激励
竞赛激励 竞争激励 用人激励 授权激励
15) 关怀激励
16) 感情激励 17) 渲泄激励 18) 惩罚激励 19) 尊重激励 20) 信息激励
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是一种
储蓄资产！
10) 信任激励
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激励菜谱
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前） 让员工到你的办公区域，当面感谢或祝贺他 帮助员工做一件他最不愿意做的事 请公司的高层领导会见你的下属 介绍名人或专家给你的下属 向公司上层反映下属的建议，并提到他的名字 写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名