外企人力资源管理本土化探析

外企人力资源管理本土化探析
学科专业：经济学
学生姓名：朱龙梅
学生学号： 0807524040
摘要
21世纪是经济全球化的时代,随着经济活动在全球范围的展开,不同经济区域之间,不同国家之间,人际交往和经济交往越来越频繁,尤其是跨国公司的迅猛发展,使全球经济越来越不可分割。

跨国公司在全球的经营活动中,遇到的一个重要课题就是人力资源本土化问题。

巴菲特曾经指出，一个企业要想成为一个国际大企业，就要有一套有效的本土化发展战略和有目的性的管理培训。

改革开放后，很多外国公司都登陆了中国，希望利用其先进的管理经验，吸收中国的人力资源，在中国的广袤的市场上获得更多的利润。

但是每个国家都有自己独特的文化价值，由于中国有五千年的传统文化的厚实底蕴，使得国人的文化个性、价值观等于国外的文化存在着较大的差异，所以很多外企的企业文化或文化模式在中国人身上受到了排斥。

因此，先进的管理理念和方法如何与本地的人力资源特性更好的兼容便成了外企急需解决的问题。

关键字：人力资源；本土化
目录
一、人力资源本土化的概念 (4)
二、人力资源本土化的原因 (4)
三、人力资源本土化的具体举措 (6)
四、总结 (7)
参考文献： (8)
一、人力资源本土化的概念
（一）本土化
本土化，又称当地化，是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。

本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营要素融入和根植与当地文化的过程。

本土化的实质就是要适应环境和改变环境的结合，在新的环境中，将企业自身特色与本土特色融合起来。

在适应环境变化中相应地调整企业经营的策略，同时也能让自己的特色为本土所接受。

（二）人力资源本土化
人力资源本土化是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。

人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为企业员工的战略。

人力资源本土化不仅是指大量使用普通工人和一般管理科技人员，而是更加侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。

或者说，真正的人力资源本土化就是高层管理和科技人才的本土化。

人力资源的本土化程度的衡量指标有三个：第一，由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间；第二，接替外放员工的那些本土员工的业绩表现；第三，接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。

简要来说，可以这样衡量，即如果外企大量使用本土员工后，如果本土员工的工作业绩表现良好、离职率低，说明其人力资源本土化程度较高，本土化是基本成功的。

二、人力资源本土化的原因
（一）所需的人力资源不足
对外企来说，在选择进入一个新国家和新地区时，往往是由于该地有广阔的发展空间和市场，为了满足开发这一市场的经营行为，通常需要大量高素质的人才。

然而，对于跨国公司来说，他们的海外子公司的人力资源通常是不足的，如果只是单纯的移库外派人员来满足这种经营的需求，往往是不能满足的。

所以，人力资源本土化战略就正好解决了这一问题，借助所在国的丰富人力资源，可以最大的弥补因外派人员不足而产生的人力资源欠缺。

尤其是在我国这样一个人力资源丰富的发展中大国，我们不仅拥有大量较为优质的高水平、高素质的人才，
而且相对国外来说，其使用成本也是很低廉的。

（二）外派人员的成本
对于跨国企业来说，当需要向海外子公司派驻人员时，通常是需要高层管理人员。

然而高层管理人员的外派工资、补贴、福利和其他费用成本都是比较高昂的，而人力资源本土化则恰好解决了这一问题。

尤其在中国，我们的高级管理人员与外派人员的待遇相比，肯定还是有些差距的。

通常，这种差距在同等职位上能达到数十倍。

主要是因为派往国外的管理人员，公司不但要在人员选聘、培训上投入大量经费，同时，这些外派人员还有享受比在本国工作更高的津贴和补贴、母国与所在国之间的往返差旅费等。

而直接聘用子公司所在国的人员，一方面可以免除上诉的支出，另一方面可以充分利用所在国工资低的优点，降低和消除本地管理人员对双方人员待遇差距的不满，而且也可以更好的留住本例优秀人才。

如果更多的发展本土的高管人员，在节约人力资源成本方面就能起到很好的效果。

（三）减少文化冲突和摩擦
人力资源本土化的实质就是跨文化管理。

跨国公司在经营管理时，通常会面对不同与母国文化的东道国文化，文化冲突会给跨国公司带来很多不利的影响，甚至直接决定了跨国公司在东道国的失败。

如果跨国公司能很好地解决这种文化冲突，就能更好的熟悉所在国的市场、政策法律和文化心理，与东道国的消费者和政府进行更好的沟通，取得东道国的文化认同，方便其形象、产品和服务得到消费者的接受。

而人力资源本土化，不仅能使企业获得东道国的更多的人力资源，而且更为重要的是使企业更能适应所在国的环境，减少与东道国的因文化差异而产生的冲突和摩擦，能最大限度的消除语言、文化上的隔阂，增强公司于东道国政府打交道的能力。

而且东道国的管理人员更加熟悉当地的法律制度，深知本地的市场需求和劳动力的供应状况、雇员的各种问题，有更为广泛的人际关系，能够为外企建立和改善他们与客户、政府部门等关系。

（四）保持人员稳定，提高效率
通常情况下，有母国公司人员派驻到东道国工作的，由于其文化差异或家庭原因等不稳定的因素，管理人员在东道国的管理事业通常是不太稳定的，而且容易因工作地点的不稳定而产生一些经营管理上的短期行为。

而管理人员本土化，
则能够有效避免外派人员的频繁更换，从而能形成一个高效，稳定的团队，有利于保持企业经营决策的持续性和稳定性，提高管理人员的工作效率。

（五）适应东道国的本土化需求
跨国公司人力资源本土化也是符合东道国招商的初衷的同时，也有利于该外资企业在东道国消费者心目中树立“本地企业”的形象，使消费者更容易接受该企业。

作为东道国，引入外资企业的一个很重要原因在于学习和借鉴外企优秀个管理、生产经验，同时借助外企的一系列完善的培养体系，为本国培养一批具有与国际接轨的新型人才，同时也能有效地解决本国的就业压力。

因此，外企的人力资源本土化，很好符合了东道国政府的需求，也更能方面外企在东道国的经营活动。

三、人力资源本土化的具体举措
（一）人才录用本地化
很多外企在东道国的最高管理人员通常还是由母公司派遣的，而且在最初的几年部门领导的大多数也是有母公司直接调任的。

但是随着时间的推移，公司部门的管理者慢慢也开始本土化。

以欧宁1公司为例，目前该公司亚太总部有九个部门，管理者任用情况如下：战略部——美国经理——美国派遣；产品质量部、技术部——外籍经理——当地聘用；供应链部——香港经理——当地招聘；财务部、市场部、人力资源部——三门海归经理——当地招聘；开发部、推广部等其他部门——本地经理——当地招聘。

企业的基层主管和所以的普通员工均是当地招聘的本土人才。

（二）员工培训本土化
外企都非常注重公司员工的培训，而培训一般都分为内部和外部培训。

内部培训是基于公司理念、专业知识、业务技能等方面的定期培训；外部培训是对员工进一步学习深造，通常对工作满一年以上的员工开设福利性的培训基金，并根据其在公司工作的时间递增。

培训内容都是根据公司计划于员工俺去结合，内容丰富，而且重视外语培训。

（三）绩效考核的本土化
外企对员工的绩效考核，也重视本土化。

其考核制度在母公司的绩效考核原1欧宁公司于1938成立于美国，是一家经营建筑材料和玻璃纤维复合材料的跨国公司。

则指导下，更多地融合了中国传统文化中重视德、勤、人际关系等因素。

外企在为本土员工制定绩效目标时，应尽量采取员工参与的方式，通过上下级之间的沟通，为他们制定一个合理的绩效目标。

（四）薪酬管理的本土化
外企在确定薪酬水平和设计薪酬结构时，参照了中国本土同类企业的做法，是薪酬管理逐步本土化。

通常主要包括工资、奖金、保险、福利几个部分。

薪酬是一个企业吸引人才、激励人才、留住人才的重要因素之一。

外企应该结合本土实际情况，进行薪酬调查2。

然后根据调查结果结合本企业的具体情况，制度具有本土竞争力的薪酬水平，并根据内外部环境的变化及时给予调整。

只有保证企业的竞争力薪酬，使本企业各级岗位上的薪酬水平略高于国内同类企业相同级别岗位上平均薪酬水平，这样才能吸引更多优秀的本土人才。

四、总结
外企人才的本土化和本土人才的国际化是一个相辅相成的过程,外企长期在国内发展,给予了本土人才大量培训,介绍很多国外的理念和经验,造就出大批能够胜任国际化企业工作的高级人才,可以说,外企是中国白领的“黄辅军校”。

另外,近年来中国本土化人才的类型也在趋向多元化,出现了如海归派、ＭＢＡ派以及有丰富企业经验的实干型人才,这些人才的构成,促使了外企吸纳本土化人才的速度和层次的提升。

对于国内的本土人才来说，要把握外企人力资源本土化的浪潮，依靠自身的实力，进入外企高层是很可能的。

首先，要有持续学习的精神。

然后要拥有良好心态，面对机遇要做好准备，但是也要有敢于面对失败的勇气。

另外,还应有良好的人际沟通能力,工作的热情、耐心,专业的职业知识、技能和素养。

外企的人力资源本土化是一个有计划有步骤的推进过程,跨国公司在中国市场要想有所作为,首先派往中国的高级管理人员必须熟知中国的状况,在了解中国的同时也要坚持自身的优点,在此基础上,尽快培养当地人员,发挥当地人才的作用。

我们应当看到,中国正在走向成熟,本土化绝对不意味着外资企业降格以求,绝对不意味着外资企业应该和中国企业打价格战,而是说它应该根据中国市场实际情况做出相应的决策。

事实上,本土化的背后是对本土文化的认同。

2通常薪酬调查包括企业所在地的平均薪资水平、国内同行业中的其他本土企业的薪酬水平等。

参考文献：
[1]王和法.论外企人力资源本土化问题[J].经济师,2006,(3)
[2]王志乐.人力资源本土化最关键[J].经济参考报,2004
[3]王延伟.跨国公司在华人力资源本土化研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2005.。