第四章 企业业务层竞争战略-
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
电行业空前震荡。自此，消费者不再盲目购买国外彩电，国内彩电占据了 市场的主导地位。
• 第三次， 1997年，高路华推出超低价位彩电，迫使几乎所有的品牌都持续
降价或推出自己的低价产品，降价幅度在15％—25％左右。除了高路华， 这次降价的目的并不是主动抢占市场，它的结果也只是迫使大多数的厂家
降低利润，使之趋于合理。但高路华市场份额却很少突破5％。
控制生产成本的基本方式： – 实现规模经济，避免规模不经济-石油企业 – 实现学习和经验曲线效应-熟能生巧 – 管理主要资源投入的成本-铁矿石宝钢 – 考虑价值链中各种活动间的连接-降低中间成本-京东仓储中心 – 寻求与其他业务单位的共享机会-荣威-罗孚
– 比较垂直一体化与外包
– 评估先发者的优势与劣势-模仿 – 控制能力效用的比率-投入产出比，降低单位成本 – 做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式-集中规模化-温州纽扣
用相同差异化战略开展竞争的企业很少-可乐文化
技术变革与产品创新快
• 差异化战略的陷阱
差异化特征没达到购买者预期的低成本或增加他们的效用
过于差异化超越了顾客需求-便便餐吧 产品售价够高使顾客难以承受-哈大高铁提价50% 没能显示价值-瑞士风情小镇 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异
过去的、老化的战略
• 蓝海战略
未出现的行业
尚未开发的市场
没有游戏规则 没有竞争，海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
二、蓝海战略—论述 • 1、蓝海战略的理念
应把视线从市场的供给方转向需求方
应实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃 应通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新 排序 重建市场和产业边界，开启巨大潜在需求 摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场 同时追求“差异化”和“成本领先” 快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感 元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发， 使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000 日元
从购买者角度看待的价值重构价值链
重构价值链的基本方式
– 放弃传统商业做法，采用电子商务技术或互联网-戴尔
– 直接营销-降低中间成本 – 简化产品设计-简配降价三代同堂
– 转向更简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程-再造
– 剔除高成本原材料-油改气出租企业 – 接近供应商或顾客放置设备-丰田 – 放弃为所有顾客服务，集中于有限的产品或服务-GE – 核心业务流程再造-海尔以单定产
产品的质量和性能-VISTA
全面的顾客服务-仟村百货 独特的竞争能力-地理位置 外购投入品的质量
“每一滴依云矿泉水都是来自 法国阿尔卑斯山的山头”
10.8%
“每一滴依云矿泉水都静悄悄
300亿美元
的淌过含有丰富矿物质的冰
川岩层，经过十五年的天然 过滤
“每一瓶依云矿泉水全部在法 国瓶装，没有接触过任何一 个人的手指头”。
积极投资于研发 培育快速响应能力 利用战略合作发展特定的经验和能力 不断采取新的行动 保持产品和服务的新颖和刺激
英特尔研发48核手机处理器
三、成熟产业
• 1、成熟产业的特点
将执行置于战略之中-鼓舞员工参与战略执行与执行，减少阻力
• 4、蓝海战略的6种方式-由大到小
放眼其他可选择的行业
放眼行业内的不同战略类型
放眼客户链-让渡价值
放眼互补性产品或服务 放眼客户的功能性和情感性诉求 放眼未来
第四节
周期阶段战略——论述
3、新兴产业的战略选择 塑造产业结构：促使产业结构稳定 正确对待产业发展的外在性：处理好 与竞争者的关系 注意产业机会与障碍的转变 选择适当的进入时机和领域
化-美国的反潮流咖啡厅
市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企 业失去竞争优势
“寻血猎犬”将使用固液混合火箭发动机加装喷气引擎作为动力，这一组合将可 以产生13.5万马力的推进力，这相当于180辆一级方程式赛车的发动机动力之和。
• 3、集中/缝隙战略：
将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分 选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙 发展独特的能力以满足细分市场的顾客
•
5、静态竞争条件下，更注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企
业的资源条件；动态竞争条件下，更关注企业能力、核心竞争力及企业战略的作用由外转内
第三节 蓝海战略及其分析
• 一、红海战略与蓝海战略
• 红海战略
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立 竞争激烈，千军万马过独木桥
• 集中化战略的条件
市场足够大，可实现盈利和增长 对产业领导者来讲并不重要
对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太
困难或费用太高 集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力
在相同的缝隙市场经营的竞争者很少
集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战
• 集中化战略的风险 简答
熊猫等大幅降价为标志。
2、差异化战略
• 差异化战略：为满足顾客特殊需求，形成自身竞争优势，提供
与众不同的产品和服务的战略—王永庆卖米
• 差异化战略的实质 简答
7X配方——整合美国可乐文化
整合各种差异化特性，使顾客偏好本企业的产品和服务 找出差异化方法，为购买者创造价值，且不能被竞争对手轻易模仿实现 差异化增加的投入不应比价格提高的收益多
第二节 动态竞争战略
• 动态竞争下的战略思维模式
•
•
简答
1、动态竞争战略的制定以重视动态竞争互动为基本前提-市场会实时变化
2、过去制定战略的一个出发点是扬长避短（以己优势攻其劣势），这种观点只有 在竞争对手没有学习能力和只有一次竞争互动的情况下才正确-对手会通过学习弥补
劣势-美的微波炉
• • 3、动态竞争条件下，制定竞争战略目的是保持长期竞争优势-KFC的本土化 4、动态竞争条件下，需在静态分析方法的基础上采用动态分析方法
竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法
缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为
全部市场的一部分-全民对新鲜空气的需求
缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利润降低 温州纽扣市场
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
选择
从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析
• 3、蓝海战略的6条原则
制定战略的原则
重建市场边界-重新界定买方人群-万事达老人卡 注重全局而非数字-蓝海战略将企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出
来，开启企业组织人员的创造性
超越现有需求-关注非顾客 遵循合理的战略顺序-是战略执行的基础
执行战略的原则
克服关键组织障碍
四重障碍：一是认知障碍、二是有限的资源 三是动力障碍、四是组织障碍
第四章 企业业务层竞争战略-论述
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略 • 第三节 蓝海战略及其分析
• 第四节 周期阶段战略
第一节 基本通用竞争战略
一、通用竞争战略
战略目标是方向指引，而竞争战略是达到目标的方法
竞争优势来源 成本 差别
目 标 市 场 范 围
全 部 成本领先战略
差别化战略
• 彩电行业是中国国内所有行业里比较早进入价格自由竞争的行业。彩电 业经历了共六次引人注目的价格战。
•
第一次， 1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下降入低
迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。长虹彩电从这一年的8月9日起， 每台彩电降价350元。彩电第一次降价，长虹公司是唯一的赢家。
• 第二次， 1996年3月26日，长虹彩电首次在全国范围内降价30％，引起彩
七大新兴产业“节能环保、新兴 信息产业、生物产业、新能源、新 料”标志着新兴战略产业框架成型
• 一、新兴产业
• 1、新兴产业的特点
新的未经证实的市场 技术的不确定性 战略的不确定性 随着产量增加成本可望下降 萌芽企业和另立门户现象普遍 用户大多是首次购买
存在着大量的早期进入障碍
局 部
集中化
1、低成本领先战略
• 低成本领先战略：通过加强内部成本控制，在研究
开发、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限
度，成为行业中成本领先者的战略
• 低成本领先战略的实现条件
比竞争对手实现更低的成本价格
能持续降低成本 格兰仕
• 取得成本优势的方法（2个方面） 简答
比竞争对手更有效更低成本的运作价值链活动
先降价，据称幅度在10％—20％，随后康佳、TCL、创维等几乎全部国内品
牌纷纷表示降价。 • 第六次， 2000年8月11日，第六次彩电价格大战爆发。2000年6月9日彩电
巨头联合推出彩电价格联盟，但这不但没有阻止彩电价格的进一步下滑，
反而演绎了一场极富戏剧性的彩电价格蹦极跳。第一波蹦极，以特价机为 主打品种，其特点是商业资本的参与。第二波蹦极，以8月12日长虹、康佳、
• 低成本提供者的特征
选择
所有员工参与成本控制活动-全员的 有促进持续成本降低的计划-持续的 有详细严格的预算审查流程和制度-严格的
• 实施低成本战略的最佳时机 简答
价格竞争非常激烈-被动
产品是标准化的或能从供应商轻易得到-无差异不会增加成本 较低的产品转换成本-供应企业数量多
• 第四次， 1998年6月，TCL、康佳推出几种特价机销售，降价500－1000元。 但全国彩电行业因降价而减少利润约52亿元，影响到彩电行业的资金积累 和技术进步。 • 第五次， 1999年4月19日，又一次大降价。面对挑战，长虹集团1998年秋 季利用其雄厚的资金实力大量收购彩管。1999年4月，长虹在南京又一次首
购买者规模大并且具有强大的谈判力-降低采购成本
产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场-市场契机
• 低成本战略的陷阱
价格过低限制企业盈利率的提高-沃尔玛的低利润率 过于强调降低成本而忽视技术突破，使成本降低竞争激烈，或使过去降低成本 的投资和经验积累丧失 致命缺陷是容易模仿
国产彩电价格战
◆
家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法： 第一，直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采
购价格，这与沃尔玛做法相同；
第二，严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售 收入的4%-5%，家乐福管理费用的目标为2%； 第三，向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、 促销费、节目费等，这一点让家乐福颇受争议。在《2009年供 应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企 业。
• 价值链中实现差异化的机会 选择
采购活动-沃尔玛信息系统、丰田卫星厂 产品研发和设计活动-宝马 生产过程/技术相关活动-奔驰 制造/生产活动-劳斯莱斯 分销活动-比亚迪 营销、销售和顾客服务活动-福特
• 实现差异化战略的最佳时机
简答
有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值-可选择性增多 购买者的需求有差异-陈光标好人空气
德国阿尔迪
◆
沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面：
第一，统一采购。与很多商家采取代销的经营方式不同，
沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。 第二，高效的物流管理。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之
全球定位技术。
第三，充分利用网络科技。沃尔玛于1987年花费约7亿美元 建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库存和 进货量。 第四，与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的 货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。
• 差异化战略的竞争优势 选择
保持较高售价—海底捞平均消费80元 增加销售量—年销售额20亿 建立品牌忠诚—客户的回头率高达60%
• 差异化分析
采用多种方法形成差异化
竞争对手难以采取对策或模仿 购买者能发现许多独特的东西
获得持续利润的最佳选择Байду номын сангаас
新产品创新-ZARA 技术卓越-摩尔定律
• 2、新兴产业的发展障碍-了解
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 能源汽车、高端装备制造业和新材
二、高动荡产业
• 1、高动荡产业的特点
技术急剧变化 产品生命周期很短 顾客期望变化很快 不断出现新的竞争 新竞争者的加入
• 2、高动荡产业的战略选择
• 第三次， 1997年，高路华推出超低价位彩电，迫使几乎所有的品牌都持续
降价或推出自己的低价产品，降价幅度在15％—25％左右。除了高路华， 这次降价的目的并不是主动抢占市场，它的结果也只是迫使大多数的厂家
降低利润，使之趋于合理。但高路华市场份额却很少突破5％。
控制生产成本的基本方式： – 实现规模经济，避免规模不经济-石油企业 – 实现学习和经验曲线效应-熟能生巧 – 管理主要资源投入的成本-铁矿石宝钢 – 考虑价值链中各种活动间的连接-降低中间成本-京东仓储中心 – 寻求与其他业务单位的共享机会-荣威-罗孚
– 比较垂直一体化与外包
– 评估先发者的优势与劣势-模仿 – 控制能力效用的比率-投入产出比，降低单位成本 – 做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式-集中规模化-温州纽扣
用相同差异化战略开展竞争的企业很少-可乐文化
技术变革与产品创新快
• 差异化战略的陷阱
差异化特征没达到购买者预期的低成本或增加他们的效用
过于差异化超越了顾客需求-便便餐吧 产品售价够高使顾客难以承受-哈大高铁提价50% 没能显示价值-瑞士风情小镇 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异
过去的、老化的战略
• 蓝海战略
未出现的行业
尚未开发的市场
没有游戏规则 没有竞争，海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
二、蓝海战略—论述 • 1、蓝海战略的理念
应把视线从市场的供给方转向需求方
应实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃 应通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新 排序 重建市场和产业边界，开启巨大潜在需求 摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场 同时追求“差异化”和“成本领先” 快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感 元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发， 使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000 日元
从购买者角度看待的价值重构价值链
重构价值链的基本方式
– 放弃传统商业做法，采用电子商务技术或互联网-戴尔
– 直接营销-降低中间成本 – 简化产品设计-简配降价三代同堂
– 转向更简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程-再造
– 剔除高成本原材料-油改气出租企业 – 接近供应商或顾客放置设备-丰田 – 放弃为所有顾客服务，集中于有限的产品或服务-GE – 核心业务流程再造-海尔以单定产
产品的质量和性能-VISTA
全面的顾客服务-仟村百货 独特的竞争能力-地理位置 外购投入品的质量
“每一滴依云矿泉水都是来自 法国阿尔卑斯山的山头”
10.8%
“每一滴依云矿泉水都静悄悄
300亿美元
的淌过含有丰富矿物质的冰
川岩层，经过十五年的天然 过滤
“每一瓶依云矿泉水全部在法 国瓶装，没有接触过任何一 个人的手指头”。
积极投资于研发 培育快速响应能力 利用战略合作发展特定的经验和能力 不断采取新的行动 保持产品和服务的新颖和刺激
英特尔研发48核手机处理器
三、成熟产业
• 1、成熟产业的特点
将执行置于战略之中-鼓舞员工参与战略执行与执行，减少阻力
• 4、蓝海战略的6种方式-由大到小
放眼其他可选择的行业
放眼行业内的不同战略类型
放眼客户链-让渡价值
放眼互补性产品或服务 放眼客户的功能性和情感性诉求 放眼未来
第四节
周期阶段战略——论述
3、新兴产业的战略选择 塑造产业结构：促使产业结构稳定 正确对待产业发展的外在性：处理好 与竞争者的关系 注意产业机会与障碍的转变 选择适当的进入时机和领域
化-美国的反潮流咖啡厅
市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企 业失去竞争优势
“寻血猎犬”将使用固液混合火箭发动机加装喷气引擎作为动力，这一组合将可 以产生13.5万马力的推进力，这相当于180辆一级方程式赛车的发动机动力之和。
• 3、集中/缝隙战略：
将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分 选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙 发展独特的能力以满足细分市场的顾客
•
5、静态竞争条件下，更注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企
业的资源条件；动态竞争条件下，更关注企业能力、核心竞争力及企业战略的作用由外转内
第三节 蓝海战略及其分析
• 一、红海战略与蓝海战略
• 红海战略
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立 竞争激烈，千军万马过独木桥
• 集中化战略的条件
市场足够大，可实现盈利和增长 对产业领导者来讲并不重要
对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太
困难或费用太高 集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力
在相同的缝隙市场经营的竞争者很少
集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战
• 集中化战略的风险 简答
熊猫等大幅降价为标志。
2、差异化战略
• 差异化战略：为满足顾客特殊需求，形成自身竞争优势，提供
与众不同的产品和服务的战略—王永庆卖米
• 差异化战略的实质 简答
7X配方——整合美国可乐文化
整合各种差异化特性，使顾客偏好本企业的产品和服务 找出差异化方法，为购买者创造价值，且不能被竞争对手轻易模仿实现 差异化增加的投入不应比价格提高的收益多
第二节 动态竞争战略
• 动态竞争下的战略思维模式
•
•
简答
1、动态竞争战略的制定以重视动态竞争互动为基本前提-市场会实时变化
2、过去制定战略的一个出发点是扬长避短（以己优势攻其劣势），这种观点只有 在竞争对手没有学习能力和只有一次竞争互动的情况下才正确-对手会通过学习弥补
劣势-美的微波炉
• • 3、动态竞争条件下，制定竞争战略目的是保持长期竞争优势-KFC的本土化 4、动态竞争条件下，需在静态分析方法的基础上采用动态分析方法
竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法
缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为
全部市场的一部分-全民对新鲜空气的需求
缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利润降低 温州纽扣市场
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
选择
从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析
• 3、蓝海战略的6条原则
制定战略的原则
重建市场边界-重新界定买方人群-万事达老人卡 注重全局而非数字-蓝海战略将企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出
来，开启企业组织人员的创造性
超越现有需求-关注非顾客 遵循合理的战略顺序-是战略执行的基础
执行战略的原则
克服关键组织障碍
四重障碍：一是认知障碍、二是有限的资源 三是动力障碍、四是组织障碍
第四章 企业业务层竞争战略-论述
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略 • 第三节 蓝海战略及其分析
• 第四节 周期阶段战略
第一节 基本通用竞争战略
一、通用竞争战略
战略目标是方向指引，而竞争战略是达到目标的方法
竞争优势来源 成本 差别
目 标 市 场 范 围
全 部 成本领先战略
差别化战略
• 彩电行业是中国国内所有行业里比较早进入价格自由竞争的行业。彩电 业经历了共六次引人注目的价格战。
•
第一次， 1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下降入低
迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。长虹彩电从这一年的8月9日起， 每台彩电降价350元。彩电第一次降价，长虹公司是唯一的赢家。
• 第二次， 1996年3月26日，长虹彩电首次在全国范围内降价30％，引起彩
七大新兴产业“节能环保、新兴 信息产业、生物产业、新能源、新 料”标志着新兴战略产业框架成型
• 一、新兴产业
• 1、新兴产业的特点
新的未经证实的市场 技术的不确定性 战略的不确定性 随着产量增加成本可望下降 萌芽企业和另立门户现象普遍 用户大多是首次购买
存在着大量的早期进入障碍
局 部
集中化
1、低成本领先战略
• 低成本领先战略：通过加强内部成本控制，在研究
开发、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限
度，成为行业中成本领先者的战略
• 低成本领先战略的实现条件
比竞争对手实现更低的成本价格
能持续降低成本 格兰仕
• 取得成本优势的方法（2个方面） 简答
比竞争对手更有效更低成本的运作价值链活动
先降价，据称幅度在10％—20％，随后康佳、TCL、创维等几乎全部国内品
牌纷纷表示降价。 • 第六次， 2000年8月11日，第六次彩电价格大战爆发。2000年6月9日彩电
巨头联合推出彩电价格联盟，但这不但没有阻止彩电价格的进一步下滑，
反而演绎了一场极富戏剧性的彩电价格蹦极跳。第一波蹦极，以特价机为 主打品种，其特点是商业资本的参与。第二波蹦极，以8月12日长虹、康佳、
• 低成本提供者的特征
选择
所有员工参与成本控制活动-全员的 有促进持续成本降低的计划-持续的 有详细严格的预算审查流程和制度-严格的
• 实施低成本战略的最佳时机 简答
价格竞争非常激烈-被动
产品是标准化的或能从供应商轻易得到-无差异不会增加成本 较低的产品转换成本-供应企业数量多
• 第四次， 1998年6月，TCL、康佳推出几种特价机销售，降价500－1000元。 但全国彩电行业因降价而减少利润约52亿元，影响到彩电行业的资金积累 和技术进步。 • 第五次， 1999年4月19日，又一次大降价。面对挑战，长虹集团1998年秋 季利用其雄厚的资金实力大量收购彩管。1999年4月，长虹在南京又一次首
购买者规模大并且具有强大的谈判力-降低采购成本
产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场-市场契机
• 低成本战略的陷阱
价格过低限制企业盈利率的提高-沃尔玛的低利润率 过于强调降低成本而忽视技术突破，使成本降低竞争激烈，或使过去降低成本 的投资和经验积累丧失 致命缺陷是容易模仿
国产彩电价格战
◆
家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法： 第一，直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采
购价格，这与沃尔玛做法相同；
第二，严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售 收入的4%-5%，家乐福管理费用的目标为2%； 第三，向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、 促销费、节目费等，这一点让家乐福颇受争议。在《2009年供 应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企 业。
• 价值链中实现差异化的机会 选择
采购活动-沃尔玛信息系统、丰田卫星厂 产品研发和设计活动-宝马 生产过程/技术相关活动-奔驰 制造/生产活动-劳斯莱斯 分销活动-比亚迪 营销、销售和顾客服务活动-福特
• 实现差异化战略的最佳时机
简答
有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值-可选择性增多 购买者的需求有差异-陈光标好人空气
德国阿尔迪
◆
沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面：
第一，统一采购。与很多商家采取代销的经营方式不同，
沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。 第二，高效的物流管理。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之
全球定位技术。
第三，充分利用网络科技。沃尔玛于1987年花费约7亿美元 建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库存和 进货量。 第四，与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的 货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。
• 差异化战略的竞争优势 选择
保持较高售价—海底捞平均消费80元 增加销售量—年销售额20亿 建立品牌忠诚—客户的回头率高达60%
• 差异化分析
采用多种方法形成差异化
竞争对手难以采取对策或模仿 购买者能发现许多独特的东西
获得持续利润的最佳选择Байду номын сангаас
新产品创新-ZARA 技术卓越-摩尔定律
• 2、新兴产业的发展障碍-了解
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 能源汽车、高端装备制造业和新材
二、高动荡产业
• 1、高动荡产业的特点
技术急剧变化 产品生命周期很短 顾客期望变化很快 不断出现新的竞争 新竞争者的加入
• 2、高动荡产业的战略选择