人力资源课件

2、你的好朋友怎样形容你？
• 回答：他们说我开朗大方，对朋友的困难会 尽力帮助，很有号召力，但有时不拘小节。 • 点评：这类问题是表现自己的最好机会，不要 错过。因此也最需要预先准备，否则可能不知 道从何说起，往往要想一会儿才答，或者随便
回答，这两种情形都不会争取到好印象。
3、请你将我当成客户，用两分钟时间向 我推销一部手机 （考察面试者的临场应变能力）
培训效果信息的收集方法
• • • • 1．通过资料收集信息。 2．通过观察收集信息。 3．通过访问收集信息。 4．通过培训调查收集信息。
培训效果的跟踪与监控
• 一.培训前对培训效果的跟踪与反馈： 对受训者进行训前的状况摸底。 • 二.培训中对培训效果的跟踪与反馈： 受训者与培训内容的相关性。把培训 提供给那些真正需要的人员。两种衔 接方式：一是先定培训内容，再选择 受训者，如财会培训班；二是先定受 训者再定培训内容，如经理培训班。
有潜在能力的人
有潜在能力的人，一般作为企 业的特殊人才，他们具有一定的创 新能力和潜质。对他们进行培训， 目的是发掘和激发其潜在才能，更 好地为企业或者组织作出更大的贡 献。因此企业往往期望他们通过培 训，掌握各种不同的管理知识和岗 位技能，让其进入更复杂、更重要 或更高层次的工作岗位。
木桶原理
• 只有公司每个人都提高自身的能力，公 司整体的竞争力才能提高。
培训就是要对症下药，对员工进行有效的培训。
骨干员工 培训重点
第一区： 工作态度好， 岗位知识和技 能符合要求。 第二区： 工作态度不好， 岗位知识和技 能符合要求。
第三区： 工作态度好， 岗位知识和技 能不符合要求。
培训的重点 知识与技能
招聘小短片
http://v.youku.com/v_show/i d_XMTI4MzkxNjA0.html
培训与开发
1.培训制 度 10.反馈改 善 2.培训规 划 3.课程设 置
9. 培 训 评 估
培 训
理 7. 培 训 预 算 6. 师 资 管 理
4.课程开 发
8.应用管
5.课程教 学
培训的基本流程
我的老同学开创了一个软件公司，富得流油。今天他到这个城市来后马上打电话给我： “兄弟，还好吧？我到这里的大学招毕业生，要呆上五天，咱哥们趁这个机会好好聚一 聚，我做东。” 既然他要做东，我理所当然顺水推舟。 我来到他下榻的宾馆，看见一个大学生模样的人站在他面前接受面试。我的老同学 说：“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六个颜色？”那个大学生拿着魔方，面 有难色。 我的老同学看了看我，对大学生说：“如果你没有考虑好，可以把魔方拿回去考 虑，我直到星期五才走。”等那个大学生走了以后，我问老同学：“这是你独创的考 题？” 他叹了口气：“咳！这个人有后台，我不好意思不要他，所以出个题考他，以便到 时候安排个合适的职务。” “要是我，”我说：“会把魔方拆开，然后一个个安上去。” 老同学回答：“如果他这样做就好了，这就说明他敢作敢为，就可以从事开拓市场 方面的工作。” “那其他做法呢？”我接着问。 “如果他拿漆把六面刷出来，说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作；如果 他今天下午就把魔方拿回来，说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了；如 果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以去客户服 务部工作；如果在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题； 如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管或财物方面的工 作；如果他拿不回来，那我就爱莫能助了。” 第二天晚上，我的老同学又请我吃饭。在饭桌上，我又问起魔方的事。这一回，老 同学有些得意洋洋：“那个大学生我要定了。他今天早上把魔方还给了我，你猜怎么 着？他新买了一个魔方！他还说我的魔方他扳来扳去都无法还原，所以，他新买了一 个，比我那个更大、更灵活！” “这说明什么？”我问。我的老同学压低了声音：“他绝对是做盗版的好材料！”
培训分析阶段
培训实施阶段
培训评估阶段
制定评 估标准
需求分析
培训规划
选择培 训方法
确定培 训项目
培训组织 与实施
选择评 估方法
评估与反馈
培训制度的建立与执行
培训需求分析的任务
• 回答如下问题: –为什么要采用培训方式? –谁需要培训? –需要什么培训? –培训的时机与长度? –培训的成本? –培训的方式? –培训的地点?
面试中应注意的小细节
• • • • • 1.迟到、失约 2.空谈的人员 3.眼高手低 4.开口就问工资福利 5.贬低上个公司
面试的方式：
• • • • • • • 1、初步面试和诊断面试 2、结构化面试和非结构化面试 3、其他 （1）人格测试 （2）兴趣测试 （3）能力测试 （4）情景模拟测试
情景模拟测试法小案例
根据员工“短处”安排合适岗 位
• • • • • • • • 循规蹈矩，创造力差——生产部门 高智商的散漫分子——策划、设计、研发部门 坐不住、心眼多的人——销售部门 吹毛求疵的完美主义者——质量管理、现场管理 谨小慎微的胆小者——消防、安全管理，设备检修 斤斤计较的小气者——财务管理、仓库管理 性格急躁，争强好胜者——生产调度、物流运输 道听途说、喜传小道消息者——信息采编、调研、 网站管理
培训重点关注对象
新招聘的员工
对新员工进行培训，可以使他们顺利 地进入工作状态，使他们有一个良好的工 作开端，有效地发展职业生涯，为企业或 组织的发展建功立业。
可以改进目前工作的人
这类人员一般作为企业或组织的骨 干力量，对他们进行培训可以使他们更 加熟悉自己的工作和技术，提高生产及 经营水平，从而以更好的工作业绩促成 组织目标的成功。
注意问题： • 档次 • 面对对象 • 组织者能力 • 信息宣传
选择招聘渠道的步骤
分析单位的招 聘需求
分析招聘人员 特点
确定适合的招 聘来源
选择合适的媒 体发布
选择适用的招 聘方法
招聘简章案例
简历的筛选注意事项
• 分析简历结构。 • 重点看客观内容。 • 判断是否符合职位技术和经验要求。 • 审查简历中的逻辑性。 • 对简历的整体印象。
培训效果评估的指标
• 1．认知成果：原理、事实、技术、程序或过程的熟 悉程度。从培训中学到了什么，一般应用笔试来评估 认知结果。 • 2．技能成果：可通过观察雇员在工作抽样(如模拟器) 中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通 常是用观察法来判断的。 • 3．情感成果：态度和动机。 • 4．绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费 用。 • 提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。 • 5．投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比 较。培训成本包括直接和间接成本。
人力资源课程分享
王晓臻
人力资源包括什么？
• • • • • 1、人力资源规划 2、人员招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬管理 • ※6、劳动关系管理
人员招聘与配置
• 招聘的分类
内部招募
外部招募
• 招聘方法的分类
推荐法
外部招聘主要方法
内 部 招 聘 主 要 方 法
布告法
发 布 广 告
人员配置的原理
要素有用
没有无用之人，只有没用好之人。
能位对应
互补增值
活用员工 1+1>2
动态适应
弹性冗余
清大将石齐用人之道
聋子 哑巴 盲人 贴身侍卫 传递绝密军事情报 夜里窃听敌人口令
瘸子
守炮台
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• 判断应聘者的态度。
• 关注与职业有关的问题。估计背景 材料的可信度，注明经历与应聘职 位的关系等。
• 注明可疑之处。内容上的虚假，高 职低就、高薪低就等问题。
面试位置安排：
A
B
C
D
常见面试问题小集合
• 1、通常面试单位都会问的问题就是简 单介绍一下你个人。
这个问题通常是一个面试的开始的第一个问题,要额 外的小心不要滔滔不绝。尽可能的让你的回答在一分 钟,最多2分钟的时间内结束。你的回答应该包含以下 4个主题:早期生活,教育背景,工作背景以及最近的工 作经验。要着重强调最后的那个主题。要牢记这个问 题通常是一个热身的问题,不要把你的最重要的观点 浪费在这个问题上。
培训效果的跟踪与监控
• 1．培训内容。及时发现实际提供的培训内容 与规划的培训内容之间的差异，保证实际提供 的培训与计划高度一致。差异主要表现为提供 了非规划的内容、内容缺失或不完整、培训内 容错位或非标准化。导致原因：没有严格按照 规划实施培训；培训内容没有得到受训者的认 同；项目之间的交叉或相互影响，对培训内容 做了调整；外部环境的干扰。
找出原因 及时改进
第四区： 工作态度不好， 岗位知识和技 能不符合要求。
转岗 辞退
培训需求的对象分析
1．新员工培训需求分析：通常使用 任务分析法来确定其在工作中需要 的各种技能。 2．在职员工培训需求分析：通常采 用绩效分析法评估在职员工的培训 需求。
培训组织与实施
• • • • 培训师的培训与开发 培训课程的实施与管理 外部培训的实施 培训资源的充分利用
有能力而且组织要求他们 掌握其他技能的人
• 一种是企业的技术骨干为更新知识或发展成为 复合型人才的需要； • 另一种是转岗的需要，这些人虽不算是企业的 技术骨干，但通过培训完全可以担当或胜任新 岗位的工作。 • 前者通过培训一般都安排他们到重要复杂的工 作岗位上去工作；后者通过培训，能补充新岗 位人员不足和解决技术力量缺乏的问题，不至 于因此影响组织的工作。
时间长，耽误工 •一般用于非管理层 职业生涯机会， 作 人员招聘，适于普 提高士气 盲目变换工作， 通职员 丧失原有优势 有效防止人才 流失 对档案要求高， 是开发型的“活 •内部应用比较广泛 档案”，是人力 资源信息系统的 概念
档案法
可靠等优点
外部招聘的方法
方法 优点 传播范围广 信息发布迅速应聘者数量大 宣传企业形象 人才资源检索方便 针对性强，费用低 应聘者集中，选择余地大 了解当地、行业人力资源走向 综合计算，经济、高效 双方信息掌握，供需匹配慎重，成功 率高 适用工程、财务、会计、计算机、法 律及管理初级人员 成本低，方便快捷，选择余地大，涉 及范围广 不受地点、时间限制 申请便于储存、检索 缺点 质量受媒体质量限 制 广告设计效果影响 招聘效果 对热门、高级人才 效果不理想 很难招到合适的高 级人才 费用较高，年薪2535% 不适合有经验的人 员招聘 •专业化趋势明显 应用 •选择专业性媒体 •广告设计真实、简洁、醒 目，不仅说明招聘职位要 求 发布广告
人才交 流中心 借 助 中 介 招聘洽 谈会 猎头公 司
•适用于高级人才
校园招聘
•应届生、暑期工都可以
网络招聘
•越来越广泛
熟人推荐
了解准确，可信度高 录用人员工作努力 招募成本低
容易形成裙带关系， •有的企业设置推荐人才奖 不利于制度执行
参加招聘会的主要程序和注意事项
• • • • 准备展位 准备资料和设备 招聘人员准备 与协作方沟通联 系 • 招聘会的宣传工 作 • 招聘会后的工作
借 助 中 介
校 园 招 聘
网 络 招 聘
熟 人 推 荐
档Байду номын сангаас法
人才 交流 中心
招聘 洽谈 会
猎头 公司
内部招聘的方法
方法 优点 缺点 应用 推荐法 可靠 满意度较高 主观，受推荐人 •可以用于内部招聘 影响 也可以用于外部招 选拔亲信 聘 得力下属被保留
内部招聘透明 度、公平性； 布告法
• 背景资料：
• 在茫茫冰海上，一艘客船触礁沉没，在沉没 前，有七个人登上了救生艇，分别是身体受 伤但神智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上 的水手、独臂少年、未婚的孕妇，日本籍年 轻女子、主持国家重大经济项目的老专家、 经验丰富的老医生。 • 这七个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三 个人的重量，如果不能在十分钟内决定哪四 个人离开，小艇就会沉没，七个人都无法生 存。
培训效果的评估
• 1.培训效果信息的收集渠道 • 2.培训效果评估的指标 • 3.培训效果信息的收集方法 • 4.培训效果的跟踪与监控
培训效果信息的收集渠道
• 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时 机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。 • 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要 的渠道之一。 • 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训 效果的最直接、最公正的信息渠道。 • 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。