深度分销模式解析

二
终端线路拜访
信息收集管理
售后服务
客情沟通
生动化陈列
问题反馈及处理执行
订单式销售
三
走访日报表
市场动态表
销售（情况）表
四
目标管理：“SMART”原则：具体的/可度量的/可实现 的/相关的/有时冋限制的
目标考核：“KPI”原则
如果能了解这两个原则，并能揉合起来，共同来制定 目标，就能非常明确地制定出深度分销的执行目标和体现 最终的执行效果。
以上是深度分销的核心手段的导入过程，要完成这个 过程，需要配套措施。
二
构建“伙伴型分销联合体”,传统观念认为企业、经销 商和终端是一种竞争关系，是“零和搏弈”的关系，现在的观 点就是企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种 伙伴关系。伙伴型巣道关系就是渠道系统内的成员在相互 信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、 紧密的合作关系。
销售大忌之三：客户无管理
一粒麦子有三种命运：
企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极 地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致 销售风险。企业对客户没有进行有效的管理，结果企业既 无法调动客户的销售热情，也无法有赦地控制销售风险。
如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等。
销售大忌之四：信息无反馈
基地市场的特点：
市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品 结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位, 是企业的核心利润地；
市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进 入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源， 以巩固为主；
核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值増 长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整 的基础上，进一步増加高附加值品种，提高利润。
厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端, 就掌控了销售的主动权！掌控终端的内容包含3个方面：
1、监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端, 顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析， 明了终端销售的具体情况。
2、推动销售：通过了解到终端的销售情况，有计划 和有目的的策划并开展终端促销活动，直接推动终端销量。
市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样 板市场发展;
客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实 现掌控终端。
总之，企业在样板市场的核心目的就是：优化网络、 掌控终端、精耕细作、完善激励机制，最终实现区域第一 的目的。
第
复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难, 创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步 提高复制的速度和广度。
3、客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系， 以“客户顾问”的姿态切入终端运作，为终端客户提供增值服 务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响 终端销售行为。
在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、 客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立 另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。
四
在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采 取直营方式就容易解决，但在二、三级市场上，新兴终端 专统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进 行凝盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模 式。
在现实中，这两种巣道经常显得水火不相容，常常发 生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右 为难。
七
企业的销售黑洞——“无管理销售”。
销售大忌之一：销售无计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售O销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标， 也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市 场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款 目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分 配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
1、资金回收及时快捷，避免经营风险，加快资金流动 速度；
2、开发新的市场迅速，并能快速占领市场，使产品直 接与消费者见面，直接在市场上宣传，打破市场竞争的格 局；
3、能直接控制市场，使企业得心应手的进行产品宣传 和推广，能.摆脱经销商、中冋商的不合作态度和不合理要 求；
4、能有效控制企业与市场脱离，是企业直接了解消費 者，吸引消费者，影响消费者，发现新的需求和市场的机 会，能提高企业对市场的反映能力。
5、考核与激励
一考核要素
—激励类别
6、学习与技能开发
—营销队伍培育
—内部信息与知识、经验的共享
六
深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作， 而在于营销系统的整体精耕细作。比如：在产品线的组合 方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和 执行等等各方面；深度分销的本质就是基于整体竞争思想, 强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：
三
渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴 终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护, 经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则 以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。
在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式, 终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与 指导，并提供相应的资源支持。
对业务员进行考核一方面是决定销售人员报酬、奖惩、 淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性：另一 方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进 步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力。
销售大忌之六：制度不完善
建立一套完善的销售管理体系：
1、销停计划管理。销售目标在各个具有重要意义方面 的合理分解（包括品种、区域、客户、业务员、结算方式、 销售方式和时冋进度）。
进攻市场的特点：
市wk.baidu.com特征：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业
的跋略投入区域：
市场运作：增加高中端市场份额，成为细分市场的重 要挑战者；
核心任务：以中高湍市场突破为主。
整改市场的特点：
市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、 企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市 场希望，是企业的重点策略投入区域；
信息是企业决策的生命。消费者的需求特点、竞争对 手的变化、经销商的要求，这些信息需及时地反馈给企业, 对决策有着重要的意义，另一方面，企业要建立起一套系 统的业务报告体系，及时地收集和反馈信息。
销售大忌之五：业绩无考核
企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核 业务员销售结果（如销售额、回款额、利润额和客户敦）； 销售行动（如每天平均拜访次数、每次访问所用时间、新 售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、一定 时间内开发/失去新客户数）：定性考核（合作精神、工作 热情、对企业的忠诚责任感等）。
销售大忌之二：过程无控制
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监 督和控制，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考 核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证; 业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险増大；业 务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提 高，业务员队伍建设不力等。（海尔公司的“3E”管理法）
六
这两个重合是“内部与外部的重合、分销与终端的协 调”。很多企业认为深度分销仅是应对竞争和外部环境的重 要武器，而忽略了对内部的提升和加强；同时，分销与终 端由于工作内容不完全相同，最终可能两支队伍“老死不相 往来”。其实，分销与终端在很多方面（有的企业和行业可 能是所有方面）都是相关的，不可割裂的。
第五是“服务力”，强调对客户资源系统进行系统地开发 和管理，深化客户关系，维护市场，为客户提供增值服务。
有了这“五力”的目标，我们才知道为什么要开展深度分销，并知道从哪些方面，如何去更大限度地发挥深度分销 的效能。
深度分销的销售管理
一
拜访八步骤的内容为：“准备、打招呼、店情察看、产 品生动化、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作”八 项内容，如有的企业发展成“向上看挂旗、向前看陈列，向 下看堆头”O
第一是“情报力”，强调销售组织获取和反馈市场动态信 息和情报的能力;
第二是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业为主 导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领 域中“自然交易”的局限：
第三是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥 企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；
第四是“推销力”，强调销售组织不断渗透市场、掌控终 端，委食对手的市场，扩大自身市场份额；
首先是区域经理要从原来优秀的业务员提升为有效的 管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他 们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培 训和指导：办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构” 的原则，要建立规范的业务流程和管理制度。
要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细 作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分新 的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。
深度分销：资源集中放在核心区域市场上，集中全部 力量于局部，先把核心区域市场做成样板，然后再照此方 法，进行区域市场的复制，扩大战.果，在很多区域市场上 做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。操作步骤 如下：
第
通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市 场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整 改市场三大市场。
所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下 方式进行运作，以规避冲突：在初期可以考虑先进入较低 门槛的传统分销巣道，为加大力度可以采用直供与分销结 合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的 销售，也就是说，第一步是“分销跑量”：等有了一定消费者 基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不 但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模, 以消化较高进店费用。此为第二步，即“超卖提升
同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同 规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。即“分产品、分渠道”的运作模式。
五
任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成 区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调 的“有组织的努力”的理念。区域办事处要培养区域市场的信 息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务 等营销职能。
客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：
1、营销人员的职业化
—从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的 农夫
—客户顾问+工程师+销售业务员
2、客户顾问的选拔与培训
3、客户顾问的自我管理
主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来
一行动计划
—工作写实
—时间管理
4、过程管理
—掌握信息：
—加强辅导；
—调整和控制；
宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”/姓哈 哈的〃联销体”模式（每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根
据各自经销额的大小，按年销售额的10%,打一笔预付款 给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后， 每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。 同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时， 公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展 各种铺货、理货和促销工作。）
深度分销概论
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提 升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取 得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略 与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控 终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核 心市场要素的协调和平衡。
深度分销的优点：
深度分销的终端业务员工作内容其实是非常专业化 的，只需不折不扣的执行可量化的三个指标就行，那就是“覆盖率、占有率、销量（或者订单数）”。遇到特殊情况或 需要，在某个时段添加一个关键指标。
五
线路拜访得有固定的线路才能拜访，所以，一般企业 应该将每个业务员的工作内容，按终端分布，来进行每周 五天或六天的线路规划。
深度分销的导入流程：
1、选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；
2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利 益共同体；
3、厂商分工协同，掌控终端；
4、二、三级市场渠道互补与协同；
5、企业高效组织和客户顾问的保障；
6、营销系统整体的捋耕细作。
一
以前：把力量均为分布在各个区域市场上，导致力量 分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻。