第五讲组织管理咨询

• 产品经理 • 产品经理 • 销售部 • 销售部 • 开发中心 • 开发中心
• 销售公司 • 经销商
• 产品经理 • 销售部 • 开发中心 • 销售公司 • 经销商
2.流程的分类
企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。
经营流程：价值、目标、
产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。
政治处
技术处
所首长 所办公室
器材处
行政处
行财房 卫 食 幼 政务产 生 堂 儿 笠科科 科 科 园
配件科 材料科 计划科
档案资料科 教育科
标准化科 计划科
保卫科 宣传科 组织科 干部科
二十七室 二十六室 二十五室 二十三室 二十二室 二十一室
十六室 十五室 十四室 九室 八室 五室 四室 二室 一室
标准 化中
科技
每个部门只能有一个直接上级，否则会
心
发展 部
出现多头指挥的问题，造成难以考核，
或者下级的无所适从。
资料来源：调查问卷
物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的 重叠，规模化采购效用发挥不充分
条保部部长 副部长
物质供应部部长 副部长
设备购置主管 设备计划主管 进口设备主管 设备改造主管 仪器改造主管 设备固定资产主管
▪外界环境稳定 ▪任务以计划的方式下达 ▪收入以科研经费划拨 ▪企业办社会
检验科 机动科 七车间 五车间 二车间 一车间
机动处
基层单位只 接受上级分 派下来的任 务，没有自 己独立的业 务，是典型 的直线职能
式组织
（—）组织工作的原则
任务
精干
目标
高效
稳定适应 相结合
集分权
基本 原则
相结合
分工 协作
业
综
务
业
合
··· 主 管
务 员
管 理
4
6
1
条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材， 二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采 购应在同一部门
二、企业流程管理咨询
1.企业管理流程的含义
（1）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过 程。 （2）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等 方面获得进一步的改善。
直线职权
职能职权
参谋职权
职
统一指挥
权
配
置
责权一致
的
四
个
参谋机构发
基
挥作用
本
原 则
对职权作出 明确规定
指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计
保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需 要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处 理直线职权、参谋职权和职能职权的配置
（二）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 管理幅度设计的影响因素：
•主管的能力 •下属的能力
•稳定的环境 •多变的环境
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
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（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断
职权有三类
统一 指挥
有效 幅度
责权利 相结合
执行监督 相结合
竞争 优势
以 实 现
协调
组织结构
控制
公司战略三角
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？
业务流程：市场营销流程、
设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。
管理流程：人力资源管理流程、
技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。
3.流程的意义
❖ 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
（四）集权与分权诊断
组织层级化设计中的集权与分权：
在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种：
组织规模 的大小
组织所处的成 长阶段
政策的统 一性
影响 因素
员工数量和基 本素质
组织的可 控性
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副院级分工过细，为部门间协调增加难度
个别职能部门出现了双重领导现象
院长
总工 程师
非金属科 研副院长
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权
如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式
案例分析：某煤矿的瓦斯爆炸事故
某大型煤矿发生了瓦斯爆炸事故，致多人死亡。市里组 织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿 设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会 发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员 老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识。他说： “昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下 作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。老王是 这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。 我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。 等我找到他时，事故就发生了。”
产品开发流程-开发中心
市场 调研
策划 方案
选设 计图
第一次 选样会
第二次 选样会
订货会
•制定市调 •流行趋势 •按照方案
计划
•产品价位
出设计图 稿
•参加市场 调研
•图稿筛选
•样品
•产品成 本报价表
•样品
•成本核算表
•确定主推主 销
•订立期货计 划
•产品推广
管理活动
Baidu Nhomakorabea
涉及部门
• 产品经理 • 产品经理 • 开发 • 销售部 • 开发中心 中心 • 开发中心
企业管理咨询
第五讲 管理组织咨询的 基本模式与程序
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本讲内容
一、组织咨询的主要内容 二、流程诊断
一、组织咨询的主要内容
（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 （二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断 （三）集权和分权关系的诊断
组织是为实现目标对资源的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系