凯马特破产案

凯玛特公司破产案

总部设在美国密西根州特洛伊市的凯玛特公司，总资产超过170亿美元，为北美的第二大商品门类齐全的折扣零售商，在美国、加拿大、波多黎各、关岛和美国的维吉群岛经营着2200多家商店。

1897年，塞伯斯蒂安。克莱斯哥和约翰。麦科罗里建立了一个伙伴关系，拥有和运作着两家价值五角钱银币的商店，一家在密西根的底特律，另一家在达拉斯的明菲斯。1899年，特们解除了双方的商业关系并且各自谋求发展，克莱斯哥拥有底特律商店的所有权，二麦科罗里拥有明菲斯商店的所有权。到1912年，克莱斯哥已经把他最初价值五角钱银币、经营多样化产品的商店，发展成一个拥有85家商店的连锁店，年销售收入超过了1000万美元，成为美国的第二大连锁店。（1）多元化战略

从1985年开始，凯玛特开始实施多元化经营战略：一是向专业性这家销售方面发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店；二是向折价书店发展，开设了898家联营书店。在20世纪80年代中到90年代，凯玛特一直致力于多元化经营。其经营战略从原来的主要依靠价格手段转为参股各种各样的专业连锁店，如体育、连锁书店等。胆是90年代初心的管理团队上台之后，又把这些辛辛苦苦买进来的连锁店全部剥离，并且在IT领域投入巨资以重组凯玛特的供应链。

20世纪80年代初，凯玛特公司的管理层对公司的业务领域进行调整、重组，以进入其他的业务领域，向专业性折价销售方向发展，分别开设了折价服装连锁店、折价家庭用品连锁店、折价书店。1984年，凯玛特公司购并了“创造者广场”（一家连锁的仓储式家庭用品购物中心）和沃尔德图书公司。1985年，公司又购并了折扣药品连锁店和哈罗德折扣商店（后者是一架加拿大的零售商）。然而，由于这些多元化业务服务内容、服务群体的不同，不能和过去一样提供令顾客满意的服务，从而破坏了企业在消费者心目中的形象，消弱了竞争力，使得竞争对手乘虚而入。

凯玛特公司于20世纪90年代早期进入快速扩张阶段。在1996年，公司兼并了体育用品的权威连锁店（一个拥有10家体育用品超级商店的连锁店）。在1990年，并购了“最大办公室”的办公用品超级连锁店22％的股权，到1991年，凯玛特所占有的股权增加到90％以上。1992年，凯玛特公司并购了波得斯公司，后与墨西哥的零售商普托和利物浦合资，各占50％的股权，之后在墨西哥开办了100家合资企业，并在新加坡开设折扣商店。

1987年，约瑟夫·安东尼继富伯之后做出了凯马特的董事长、首席执行官和总裁。安东尼认为，与单一的凯马特折扣连锁店相比，进入

专业零售商店会给公司的成长带来更多的机会，因而，他退出了扩展凯马特业务领域的新举措，其目的在于给公司重新定位。

安东尼采取的刺激销售收入增长的第一个战略措施是，在1991年斥资35亿美元，对凯玛特的2435家折扣店进行现代化改造、扩张或重新选定店址。到1994年，经过改稿的凯玛特商店以及新建立的超级凯玛特中心，其销售收入要比未经改造的商店平均高出23％。

超级凯马特中心的建立完全是针对沃尔玛超级中心的，超级中心在规模上与沃尔玛超级中心差不多，产品包罗万象，包括品种齐全的百货、折扣商店，以及诸如汽车服务、照相中心、药店、录像带出租、花店、理发店等专业店。然而，凯马特在建立其凯马特超级中心时，没有任何的创新和创造，也没有任何属于自己的独特的企业文化和策略，凯马特公司的企业精神并没有被移植到最新成立的连锁店中。

就每平方英尺的销售面积而言，超级凯马特中心的年销售收入要比凯马特折扣商店的年销售收入高出几乎60%，但是，超级中心商店的获利能力与传统的商店相比却相差无几，因为超级中心40%的销售收入来自于一些低利的杂货商品。

凯马特公司的库存成本高的问题长期得不到解决。经过调查，安东尼发现，凯马特的非集中化采购和商品本身的处理过程是公司的库存管理水平低下的根源。

为此，安东尼和首席信息官大卫·卡尔森在公司的2000多家商店内进行了一系列的实验，安装了一些最新的信息系统，以解决公司库存管理的难题。1990年，凯马特公司建立了利用卫星的GTE空间网络信息系统，该系统将各个单个的凯马特商店与凯马特公司的在密西根底特律的公司总部和众多的供应商有机地联接起来。GTE空间网络信息系统使得凯马特公司的管理层能够实现中心化商品自动补充，是凯马特公司的总部能跟踪各个商店的任何一笔销售。所有的扫描信息通过一个商店的网络被传递到设置在每一家商店的UNIX服务器上，每天工作结束后，服务器将所有销售数据通过GTE空间网络卫星传递到公司总部。

对于凯马特的供应商，他们被授权直接监控公司的扫描系统，在他们认为有必要维持凯马特既定的库存水平的时候，自行将产品送到凯马特的分销中心。分销中心采用交叉进货方式，将库存水品保持到最小量。

除此之外，公司与一些供应商之间还采用了电子数据交换系统（EDI），以减少公司对有纸化处理程序的依赖。

1995年3月，由于持续8个极度业绩欠佳，安东尼辞去了凯马特董

事长、首席执行官和总裁的职务。

1995年6月，凯马特董事会任命弗洛伊德·霍尔作为公司新的董事长、首席执行官和总裁。

（2）转轨战略（1995-2000年）

美国的折扣零售业在1996年增长了6%，销售收入约为3320亿美元。零售行业包括品种齐全的折扣商（如沃尔玛、凯马特、塔吉特）；专业的折扣商（如美国的玩具商“R”和办公用品仓库式商店；仓储俱乐部（如河姆俱乐部）；随行就市定价的服装店（如马科斯公司和马歇尔公司）；珠宝及大件商品折扣零售商（拥有服务型商品店及最多的产品）以及大量购货折扣商（如西尔斯公司）。

在折扣零售行业内，企业要想在品种齐全的折扣连锁店中取得竞争优势，取决于店址位置、商店的折扣、购物的环境、商品的可选择性和进货的难易程度以及低价等因素。天天低价的竞争格局极大地缩小了连锁商店的获利空间。沃尔玛、凯马特和塔吉特都在靠增加它们的客流量进而扩大其销售量（如食品的销售），并且不断推出一些诸如高级服装以及便于组装的家具等高利润空间的商品，以此来提高商店的利润。否则，商店的销售收入就会减少，利润就会减低。

凯马特公司从1995年开始实施转轨战略，新战略的目的旨在消除公司经营的低效率，并使自己具有与折扣连锁业领导者沃尔玛相比拟的竞争力。

在1995年到1996年期间，霍尔首先关闭了近400家凯马特商店，将所有非核心业务从主营业务中剥离出来；将加拿大业务和美国本土的业务合并在一起，通过融合公司的资金支付系统，清理了7亿美元的存货；通过集团集中购买方式当年减少了公司30万员工的福利成本。

在此期间，霍尔和凯马特新的管理层以1.15亿美元的价格卖掉了科哲切和斯洛伐克商店，抛售了办公用具连锁店和体育用品权威连锁店的股票，将其权益从公司剥离了出去；以8400万美元的价格将卡马特的汽车销售中心商店的资产卖给了佩斯思科公司；以2.57亿美元的价格卖掉了怀特·艾得药品连锁店；公司同时中断了它在新加坡和墨西哥的合资企业。

这些剥离、关闭商店和消减成本措施使凯马特的财务业绩有所改善，突出了业务重点，提升了成本竞争力。

然而好景不长，1995年年底，霍尔和凯马特的高层管理团队面临了一次灾难性的财务危机，1996年1月，凯马特的债券被降低到了垃圾债券的等级。1996年6月，凯马特发行了10亿美元的可转换优先股，与化学银行签署了一个37亿美元的融资协议，才勉强化险为夷。

1996年9月，霍尔召开了由凯马特总部的高层管理人员及所有基层商