绩效管理讲义(学员版)
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• 标准模糊
2．解决方法：开发一个有效的绩效评估系 统 • （1）一个包含着行为标准的评分表
• （2）一个包含着绩效目标的评分表
• （3）一个主管对雇员的薪资和升职作推 荐的表格
3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
• 源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇 员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。
• 在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华 北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一 名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因 为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是 位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番 磋商，最终选定了张文。
• 张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿 忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他 而不是我？”
表1-4 绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理
绩效评估
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节 和手段
侧重于信息沟通与绩效提 侧重于判断和评估 高
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
1．现状
• “中国版的360度”评估方法，即所谓的 “四个一评”或“三个一评”
• “四个一评”是指职员自我评价、职员 互相评价、领导评价和群众评价
• 那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中 层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色 也无失误的干部；
• 自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较 的意义；
• 主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门 主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难 以作横向比较。
2．主要缺陷
• 销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的， 没想到……
• “经营之神”松下幸之助：“不管有无制度 ，经营上总是要经常对人进行考核；如 果缺少对业绩、能力的制度性考核，我 们只能依赖一线监督者的意见做出人事 安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现 不平、不公、导致不满，损害士气和效 率等等。所以，有作为的经营者都会采 用人事考核制度，努力对职工的能力和 业绩做出客观而公正的评价。”
• （1）缺乏明确导向的绩效评估理念 • （2）沟通不恰当 • （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 • （4）走过场的现象较为严重 • （5）缺乏对中层管理者的绩效评估
3．主要困境
• （1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标 之间应如何控制？
• （2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是 少些好？多少指标才算合理？
岗位工资制和效益工资决定的基础
表1-2 绩效管理的作用
受益者
表现
组织
管理者 员工
提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供 依据 提高管理效率 指引和监督雇员行为 提高精神需求满足程度 获得更多发展机会
绩效管理
• 绩效管理是指为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。
• 李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们 两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的 销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司 是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为 熟悉，并且也有一些成熟的想法。”
• 李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑 得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更 严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟 竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了 一家竞争对手的公司。
• 图1-1 组织目标与绩效管理
• （2）监督雇员行为
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
2．为人力资源决策提供依据
人力资源规划 人员招聘选拔
企业战略目标
绩效指标的形成
职位轮廓
绩效管理
职位评估
薪酬体系
培训与开发
• 图1-2 人力资源管理系统图
“彼得原理”
• 管理者最终总是被提拔到他们不能胜任 的岗位上
绩效管理讲义(学员版)
2020年7月17日星期五
案例：医药公司的升职决策
• 李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州 市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区 相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互 不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取 得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。
• 绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一 致。
• 薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选 中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要 求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有 助于增强公司的竞争优势。
1．提高工作绩效
• （1）指引雇员的行为
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
Fra Baidu bibliotek
技术 信息 支持
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
• “三个一评”就是自评、互评和领导评 • 多轮重复对策策略
以牙还牙，以眼还眼
案例：某商业银行的绩效评估
• 连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名 内的干部，银行将责令其自动下岗
• 问题：
• 中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程 度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分 互评分带有情绪化；
• 将反映过去行为的绩效评价与描述将来 行为的潜力评价区分开来
表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源项目
绩效评估的意义
招聘甄选 提薪晋升
为人员招聘提供参考能力素质标准， 并对既往的招聘效果提供反馈
人员晋升的公正合理的依据
工作调配 判定员工的工作适应性和长处短处
培训开发 薪酬管理
决定培训开发的内容和方向，对培训 效果提供反馈
• （3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多 少？怎么讲？
• （4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马 马虎虎的走过场？
• （5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ • （6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计
案例：康宁玻璃厂获取竞争优势
• 1．问题：一个不适当的绩效评估系统
• 2．解决方法：开发一个有效的绩效评估 系统
• 3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
• 没有正式的绩效评估系统，以非正式的 谈话为基础评估雇员
• 开发了一个比较精密的评估系统。在这 个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋 级潜力打出书面评分
2．解决方法：开发一个有效的绩效评估系 统 • （1）一个包含着行为标准的评分表
• （2）一个包含着绩效目标的评分表
• （3）一个主管对雇员的薪资和升职作推 荐的表格
3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
• 源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇 员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。
• 在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华 北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一 名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因 为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是 位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番 磋商，最终选定了张文。
• 张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿 忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他 而不是我？”
表1-4 绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理
绩效评估
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节 和手段
侧重于信息沟通与绩效提 侧重于判断和评估 高
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
1．现状
• “中国版的360度”评估方法，即所谓的 “四个一评”或“三个一评”
• “四个一评”是指职员自我评价、职员 互相评价、领导评价和群众评价
• 那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中 层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色 也无失误的干部；
• 自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较 的意义；
• 主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门 主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难 以作横向比较。
2．主要缺陷
• 销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的， 没想到……
• “经营之神”松下幸之助：“不管有无制度 ，经营上总是要经常对人进行考核；如 果缺少对业绩、能力的制度性考核，我 们只能依赖一线监督者的意见做出人事 安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现 不平、不公、导致不满，损害士气和效 率等等。所以，有作为的经营者都会采 用人事考核制度，努力对职工的能力和 业绩做出客观而公正的评价。”
• （1）缺乏明确导向的绩效评估理念 • （2）沟通不恰当 • （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 • （4）走过场的现象较为严重 • （5）缺乏对中层管理者的绩效评估
3．主要困境
• （1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标 之间应如何控制？
• （2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是 少些好？多少指标才算合理？
岗位工资制和效益工资决定的基础
表1-2 绩效管理的作用
受益者
表现
组织
管理者 员工
提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供 依据 提高管理效率 指引和监督雇员行为 提高精神需求满足程度 获得更多发展机会
绩效管理
• 绩效管理是指为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。
• 李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们 两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的 销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司 是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为 熟悉，并且也有一些成熟的想法。”
• 李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑 得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更 严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟 竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了 一家竞争对手的公司。
• 图1-1 组织目标与绩效管理
• （2）监督雇员行为
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
2．为人力资源决策提供依据
人力资源规划 人员招聘选拔
企业战略目标
绩效指标的形成
职位轮廓
绩效管理
职位评估
薪酬体系
培训与开发
• 图1-2 人力资源管理系统图
“彼得原理”
• 管理者最终总是被提拔到他们不能胜任 的岗位上
绩效管理讲义(学员版)
2020年7月17日星期五
案例：医药公司的升职决策
• 李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州 市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区 相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互 不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取 得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。
• 绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一 致。
• 薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选 中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要 求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有 助于增强公司的竞争优势。
1．提高工作绩效
• （1）指引雇员的行为
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
Fra Baidu bibliotek
技术 信息 支持
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
• “三个一评”就是自评、互评和领导评 • 多轮重复对策策略
以牙还牙，以眼还眼
案例：某商业银行的绩效评估
• 连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名 内的干部，银行将责令其自动下岗
• 问题：
• 中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程 度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分 互评分带有情绪化；
• 将反映过去行为的绩效评价与描述将来 行为的潜力评价区分开来
表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源项目
绩效评估的意义
招聘甄选 提薪晋升
为人员招聘提供参考能力素质标准， 并对既往的招聘效果提供反馈
人员晋升的公正合理的依据
工作调配 判定员工的工作适应性和长处短处
培训开发 薪酬管理
决定培训开发的内容和方向，对培训 效果提供反馈
• （3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多 少？怎么讲？
• （4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马 马虎虎的走过场？
• （5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ • （6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计
案例：康宁玻璃厂获取竞争优势
• 1．问题：一个不适当的绩效评估系统
• 2．解决方法：开发一个有效的绩效评估 系统
• 3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
• 没有正式的绩效评估系统，以非正式的 谈话为基础评估雇员
• 开发了一个比较精密的评估系统。在这 个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋 级潜力打出书面评分