联想绩效考核

多视角、全 方位的考核 形式
• 优：提高信度 和效度；充分 调动被考评者 的积极性 • 劣：成本高； “利益小团 体”，失去民 主评议
考核期限设 置
• 优：及时掌握各 部门、岗位、员 工的动态，有利 于及时进行绩效 改进 • 劣：考评期限过 于死板，不具有 灵活性
绩效沟通
让员工知道为什 么考核和如何考 核，事后对问题 进行分析以及事 中及时的纠正和 完善。绩效考核 的知晓率是考核 联想人力资源工 作者的重要绩效 指标之一。
联想绩效考核
目录
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联想集团 绩效考核 绩效沟通 改进方案
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简介
一家在信息产业内多元化发展的大 型企业集团，富有创新性的国际化的 科技公司。联想从事开发、制造并销 售可靠的、安全易用的技术产品及优 质专业的服务，帮助全球客户和合作 伙伴取得成功。
绩效考核
将目标管理和绩效 考核相结合，围绕 “静态的职责+动态 的目标”两条主线 展开建立起目标与 职责协调一致的岗 位责任考核体系。
考核实施
1、定期检查评议。 以干部考核评价为 例，联想集团干部每 季要写对照上月工作 目标的述职报告、自 我评价和下季工作计 划。述职报告和下季 工作计划都要与直接 上级商议，双方认可 。 2、量化考核、细化到人。
考核形式是多视角 、全方位的，包括 上级对下级的考核 ，平级之间、下级 对上级的评议，以 及部门互评等。

制定岗位职责
动态目标分解
按照职责这条横线，与时 间、目标这条纵线的有机 整合，使各部门、岗位之 间的职责和工作关系有机 地协调起来。主要过程是 战略规划。
集团战略发展 纲要
三 层 次
子公司战略规 划 业务部门战略 规划
目标与职责相结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与
相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标 按职责分解到相关部门。 将目标落到实处，首先需要在目标与职责 之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立 这种联系，集团管理部门协助建立了大量的 各种运作和核算模型，最具特色的是联想电 脑公司的“屋顶图”。
定期检查评议改为 不定期检查评议， 当员工或主管发现 其目标偏离组织目 标时可做及时调 整。对目标周期 短，结果导向的员 工可以进行量化考 核、细化到人。 制度化考
五大改进方案
目标管理
法
将目标管理法运用在工作结果可计 量、易观察的岗位和员工，其他岗 位和员工则可以导入KPI绩效考核 方法，形成以目标管理法为主， KPI为辅的绩效考核体系。
考核实施体系的框架
职责分 解
目标与 职责结 合
目标分 解
考核实 施
静态职责分解
确立部门职责
确定了部门在公司增值流程中的工作范 围和职责边界。
建立工作流程
包括工作本身的过程、信息与管理控制 过程。在部门内部，在独立的部门与部门 之间、处与处之间，建立职责的联系、规 章和规范。 理清了由公司宗旨、部门职责以及部门 为履行职责而应遵循的工作流程后，需 要将具体职责最终落实到每个岗位上。
多视角、 全方位的 考核形式
核手段
员工和部门 绩效考核应 该根据其目 标计划达成 的期限和工 作的性质来 确定
任何形式的考 核都应与其未 来时段的职业 发展相联系， 以减少个人偏 见，主观意志 等因素对考核 结果的影响。
考核期限
设置
考核内容
对于结果导向型的部 门和企业应以利润和 工作业绩作为考核内 容，对于行为导向型 的员工应以其行为作 为考核内容
Thank you !
绩效考核的主要环节
员工自评 及述职 季度或年 度工作计 划 考核结果 的使用
考核评定 结果汇总
绩效面谈
审核调整
考核体系优劣势分析
目标管理法 应用
• 优：操作性强， 易确定考核指 标 • 劣：无法保证 公正公平；不 适合长期性、 风险性、管理 性的工作考评
制度化考核 手段
• 优：操作简便， 结果易于统计； 便于及时进行 绩效改进 • 劣：费时费力