组织内部沟通与领导艺术

• 乙：“真对不起！我也知道自己说话常 常不注意方式，没有顾及他人的感受。”
• 下属：“按时完工的压力影响了我工作 的质量。”
• 上司：“按时完工是我们工作的一部分， 让我们想想办法来减轻压力。”
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认同性沟通？排斥性沟通？
• 认同性沟通：（1）尊重对方，尤其当对 方处弱势时，要将对方看作是有价值的、 有能力的。（2）开放的态度，合作解决 问题而不是高高在上，“照我说的做”。 （3）双向沟通。（4）对方感觉被接受、 被承认。
组织内部沟通与领导艺术
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一、与下属的沟通
⊙为何沟通效果差？40%/60%？(太平洋航空) ⊙组织内部沟通的影响因素 • 准备渠道了吗? • 沟通制度的效果? • 领导风格 • 合作还是竞争? • 沟通网络:咨询、情感、情报、结构洞
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沟通的基本技巧
目的——准确地传达信息；解决实际问题； 巩固双方的关系。
自我隐性
思想源泉于他人、集体 不承担个人评论的责任
使用“他们说、、、” 逃避交流、保持距离
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情景（由隐性到显性）
• 下属：其他人都说我工作很棒。 • 上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或
建议改善一下吗？
• 下属：、、、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结果 要他帮我收拾残局。
• 上司：他这种抱怨对不对？ • 下属：也许是吧。 • 上司：那你为什么取巧？ • 下属：我的工作堆积如山，我怕完不成。 • 上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？ • 下属：不时有。
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当不得不用到评价性沟通时，注意：
• 评价以一些以建立起来的规则为基础。 • 以可能的结果为基础。 • 与对方原来的行为作比较。 • 语言尽量有针对性。避免使用绝对化的
选择句。如“要么好好干，要么走人”。
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• 情景一：小张，你接电话的方式真是太 唐突了，你需要从现在开始接受职业化 的训练。
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激励ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ素和保健因素 （士气与激励因素成正 比；不满与保健因素成正比。满意度和物 质获得有关；忠诚度和精神体验有关。 ）
激励方法 ：
• 奖励激励 ； • 个人发展的激励 ； • 参与激励 • 惩罚激励 ；
• 威胁激励（末位淘汰的使用范围）（为何 评价错位？）
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案例
某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重 组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈， 对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司 管理层采用了三种不同的策略：
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二、上司的领导与沟通艺术
• 授权艺术
• 激励艺术
• 团队教练艺术
• 与下属沟通艺术
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授权艺术
“详思约守；经分纶合” • 因事设人，因能授权 • 权责对应 • 逐级授予 • 信任被授权者 • 实施有效控制 • 授权步骤：确定授权事务 ；选择授权人 ；授权沟
通 ；授权监督 （画圈、画饼、画叉）
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描述性？评价性？——事实导向
实施描述性沟通的步骤
• 第一步，描述需要改进的事情或行为。 避免指控，列出数据或证据。
• 第二步，描述对行为或结果的反应。要 求描述你的反应和感受，描述已发生或 将要发生的客观结果。
• 第三步，关注解决问题的方案。要求不 讨论谁对谁错，提出建议和方案。
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• 排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事 后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）； 独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠
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3、沟通方式：叙说/说服—征询/参与 沟通时机：听众记忆曲线 • 该怎样选择沟通策略？
• 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售 公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售 水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想 找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如 期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告， 销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听， 正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15 分钟他才回来。
• 哪些事务不能授权？私下还是公开授权？
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可以授权的事务 • 日常工作和重复性劳动 • 专业性强的工作或职业爱好 • 发展机会
不能授权的事务 • 人事任免 • 重大决策 • 机密工作
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激励艺术
• 如果想让你的下属发热，你就必须发烫； • 如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！
• 甲：“你从不考虑其他人的感受。”
• 乙：“不，我是考虑的，我非常为别人 着想。”
• 下属：“这工作糟透了。”
• 上司：“不，这是一项非常不错的工 作。”
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• 上司：“你昨天作的决定没有征求我的 意见。”
• 下属：“是的。尽管我通常征求你们的 意见，但我以为这件事不太重要。”
• 甲：“你给我们的答复带有讽刺意味。 让我觉得你不太考虑我们的感受。”
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• “我不喜欢你这身打扮。”
• “你的这身打扮与公司的着装规定不符 合。”
• “大家希望你能系上领带。” 请分析三种表达的沟通效果和引起的心
理反应。
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自我显性？自我隐性？——责任导向
自我显性
• 承认思想源泉属于个人 • 承担个人评论的责任 • 使用“我”、“我的” • 积极交流
（小张会怎样反应？）
• 情景二：小张，我正在关注你在电话中 与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。 我注意到你讲话的速度相当快，我担心 有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟 顾客没有你了解业务。
（小张如何反应？）
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• 上司：“你从不征求我的意见。”
• 下属：“不，我征求了，在我作决定之 前总是向你请教。”
1、换位思考 对方需要什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需要的”和“我能提供的”有
机结合？
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2、给沟通合理定位 问题导向？人身导向？——对事不对人。
人身导向
• 以个人喜好为准 • 没有具体指向的人身评判 • 没有措施 • 产生防御心理 • 恶化人际关系
问题导向
以客观标准为准 具体指向问题的发生、发展 有解决措施 接受 巩固人际关系
• 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司， 在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后， 有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力 和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决 定和她一谈。
• 请问，王刚该这样选择可编与辑p张pt 明、小李的沟通策略？14
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