招聘管理与面试甄选技巧(武汉)(S)
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举例：
行为式问题的步骤
wenku.baidu.com
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1.提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
• 封闭式问题与开放式问题 • 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，
– 职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性
职业发展情况
职务、承担职责 的变化情况
– 业绩点：有哪些信息表明应聘者具备 相应能力，是提供庞统的描述还是量 化、具体的信息。无工作经历者，主 要关注其能力体现的事件。
– 疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
演练：审阅简历
确定样本简历中需要在面试中特别关注 的职业发展点、业绩点和疑惑点等。
4 • 确定具体的考察题目 5 • 确定每个题目的评分标准
制定目标岗位的《招聘甄选控制表》
Ⅳ、如何识别和筛选简历
• 对求职简历的规范管理 – 按照应聘职位分类 – 对分类基础上按顺序编号 – 对基本任职条件进行识别、计分 – 运用计算机进行管理：规范的求职表
快速、准确筛选大量简历
• 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快 速识别与管理
8. 手机短信平台 9. 猎头 10. 内部员工介绍 11. 校企联合定向培养供给 12. 政企联合招聘 13. 劳务派遣用工 14. 鼓励“好马回头” 15. 使用实习生。
如何提高企业吸引力：成为优秀雇主
• 一是从招聘开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作； • 二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬； • 三是用培训投资员工的未来； • 四是为员工提供广阔的职业发展空间； • 五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理； • 六是在管理细节上充分体现以人为本； • 七是建立起大家庭式的亲情文化。
简历筛选、 专业测试
行为逻辑 面试
行为逻辑面试的核心
• 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问， 以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求 职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。
• 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观 的意愿或概念性的思考；
• 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入 地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断 未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外 在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该 注意逻辑性与关联性。
注重内部挖潜
• 在惠普，如果推荐一个朋友到某个空 缺岗位成功，此推荐人还会得到一定 的奖励。在HP，要求每个经理必须 上招聘、面试的课程。而同时“内部 猎头”，不失为一个短平快的选择优 才的方式。
招聘管理
• 招聘规划管理 • 招聘广告管理 • 招聘现场管理 • 甄选质量管理
招聘规划的制定依据与内容
招聘管理与面试甄选技巧
主讲：彭荣模
目录
I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 专题：校园招聘技巧 VII. 面试过程控制的技巧 VIII. 招聘评估与体系优化
新法实施对招聘工作的影响
• 错置成本明显提高 • 考察环节更需慎重 • 诚信承诺必不可少 • 签约之前明示职责 • 试用管理更加严格
•分析能力
•市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
制定目标岗位的《招聘甄选控制表》
1 • 确定考察维度：K/S/A/P/M/V 2 • 确定每个维度具体的指标 3 • 确定每个指标的考察方式
Ⅰ、招聘管理与招聘规划
根据德勤2005年 “中国高科技、高成 长50强企业”首席 执行官调查报告显示， 24%的首席执行官 们认为:未来最大的 运营挑战是能否发现、 雇用和留住合格的员
招聘=招募+甄选
如何提高对人才的吸引
• 提高企业的影响力 • 提高企业的吸引力 • 尽量控制用人数量
如何提高企业的影响力
识别任 职差异
分析成 确定能力 功特征 素质模型
《职位说明书》样本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要 性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队， 以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说， 一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以 上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。
世界500强最看重的能力素质
比尔·盖茨在中国能找到工作吗？
米格-25效应
确定招聘甄选标准的一个思路 （费洛迪《才经》）
• 两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ • 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组
织里工作？ • 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ • 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪
90位优 秀者
10位平 庸者
9位被判断 为平庸者
81位被判断 为优秀者
1位被判断 为优秀者
9位被判断 为平庸者
82位被评 估为“优
秀者”
98.8%属 于优秀者
1.2%属于 平庸者
出现 的错误率
高度重视招聘工作
• 重视不够往往是招聘失败的首要原因 • 招聘对企业竞争力的影响 • 招聘是企业的入口环节 • 好的招聘有利于企业形象的提升
讨论：面试人的问题有效吗？
3、智力（应变）式问题：暗藏玄机
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难 的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作 职责直接相关，也可能与岗位职责无关。
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能 力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者 回答的准确性不是关注要点。
题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
• 招聘规划的制定依据： • 适应企业规模扩张与发展要求 • 岗位补缺：规律性与临时性 • 人才储备
• 招聘规划的主要内容包括： • 招聘岗位、人数 • 招聘渠道与方式 • 招聘实施及人员到岗时间 • 招聘预算
招聘广告的管理
招募到尽可能多的目标候选人 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 • 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 • 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于
Ⅴ、面试经典六问的技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排
1、引入式问题:渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面 试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松， 面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
提供更充足的信息 • 演练：试判断以下问题类别，将非开放式
问题修改为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工 作吗？
修改后的提问
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自 己想办法多还是寻求支持 多？
你有处理客户投诉的技巧 吗？
有效的问题挖掘技巧：STAR
• Situation: 情景，当时的情况 • Target:目标 ，当时的工作要干什么 • Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 • Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
• 一定要树立“错置成本”的概念 • 直线经理人承担招聘的第一责任 • 程序化的优胜过个体的优 • 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 • 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
Ⅱ、结构化招聘面试流程
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的
• 扩大公司招聘的地域； • 延长招聘的时限； • 延长招聘广告的投放时间； • 主动出击，走出去宣传企业； • 拓展招聘渠道；
主要的招聘渠道
1. 人才市场 2. 现场大型招聘会 3. 报纸杂志 4. 电子广告平台 5. 流动车厢广告 6. 电视招聘平台 7. 网络招聘平台 综合性招聘平台 行业招聘平台 专属招聘平台 高校网络招聘平台
Intel 公司的结构化面试
招聘选才：要动口更要动手！
PBSR实战选才
Practice-Based Structured Recruitment
着眼实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准 强调实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心 现场实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导
Ⅲ、明确招聘选人的标准
制作标准化的面试手册
• 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘 者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组 织及流程 各招聘岗位的《职位说明书》 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明。
对潜在的候选人有足够的吸引力。
招聘现场管理
• 现场控制井然有序（C） • 招聘人员训练有术（P） • 现场操作统一规范（R）
你的招聘成功率有多高？
• 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做一次评估的成功率如下：
100位候 选人
10位优 秀者
90位平 庸者
1位被判断 为平庸者
些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？
选拔用人的“三个匹配”
• 岗职匹配 • 人际匹配 • 风格匹配
确定招聘的六个 维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
如何来确定面试维度
确定面试维度 确定招聘岗位
进行职 位分析
明确任 职资格
确定岗位 的KSA
举例：
引入式问题的分类 4-3-1法则
与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题
2、行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
5位被判断 为平庸者
45位被判断 为优秀者
5位被判断 为优秀者
45位被判断 为平庸者
50位被评 估为“优
秀者”
90%属于 优秀者
10%属于 平庸者
出现 的错误率
评估三次的招聘成功率
• 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做第三次评估的成功率如下：
100位候 选人
• 可能的话要求求职者提供电子申请表 • 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确
定否决项，由专人逐一核对填写 • 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：
学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等， 对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件
Google 的校园选人之道
审读简历的关键
• 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
9位被判断 为优秀者
9位被判断 为优秀者
81位被判断 为平庸者
18位被评 估为“优
秀者”
50%属于 优秀者
50%属于 平庸者
出现50% 的错误率
评估两次的招聘成功率
• 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做第二次评估的成功率如下：
100位候 选人
50位优 秀者
50位平 庸者
尽量控制用工数量
• 提高员工的忠诚度 • 签定长期用工合约 • 挖掘内部劳动力潜力 • 提升企业自动化程度 • 实行部分业务外包 • 创新集约管理模式
内部提拔还是外部招聘？
• 全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统 计表明：当离任者是不称职而离开时， 最好从企业外部招人；当离任者是正常 的升职或岗位调离时，最好是从下级中 提拔新人，会取得更加的效果。
行为式问题的步骤
wenku.baidu.com
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1.提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
• 封闭式问题与开放式问题 • 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，
– 职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性
职业发展情况
职务、承担职责 的变化情况
– 业绩点：有哪些信息表明应聘者具备 相应能力，是提供庞统的描述还是量 化、具体的信息。无工作经历者，主 要关注其能力体现的事件。
– 疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
演练：审阅简历
确定样本简历中需要在面试中特别关注 的职业发展点、业绩点和疑惑点等。
4 • 确定具体的考察题目 5 • 确定每个题目的评分标准
制定目标岗位的《招聘甄选控制表》
Ⅳ、如何识别和筛选简历
• 对求职简历的规范管理 – 按照应聘职位分类 – 对分类基础上按顺序编号 – 对基本任职条件进行识别、计分 – 运用计算机进行管理：规范的求职表
快速、准确筛选大量简历
• 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快 速识别与管理
8. 手机短信平台 9. 猎头 10. 内部员工介绍 11. 校企联合定向培养供给 12. 政企联合招聘 13. 劳务派遣用工 14. 鼓励“好马回头” 15. 使用实习生。
如何提高企业吸引力：成为优秀雇主
• 一是从招聘开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作； • 二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬； • 三是用培训投资员工的未来； • 四是为员工提供广阔的职业发展空间； • 五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理； • 六是在管理细节上充分体现以人为本； • 七是建立起大家庭式的亲情文化。
简历筛选、 专业测试
行为逻辑 面试
行为逻辑面试的核心
• 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问， 以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求 职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。
• 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观 的意愿或概念性的思考；
• 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入 地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断 未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外 在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该 注意逻辑性与关联性。
注重内部挖潜
• 在惠普，如果推荐一个朋友到某个空 缺岗位成功，此推荐人还会得到一定 的奖励。在HP，要求每个经理必须 上招聘、面试的课程。而同时“内部 猎头”，不失为一个短平快的选择优 才的方式。
招聘管理
• 招聘规划管理 • 招聘广告管理 • 招聘现场管理 • 甄选质量管理
招聘规划的制定依据与内容
招聘管理与面试甄选技巧
主讲：彭荣模
目录
I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 专题：校园招聘技巧 VII. 面试过程控制的技巧 VIII. 招聘评估与体系优化
新法实施对招聘工作的影响
• 错置成本明显提高 • 考察环节更需慎重 • 诚信承诺必不可少 • 签约之前明示职责 • 试用管理更加严格
•分析能力
•市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
制定目标岗位的《招聘甄选控制表》
1 • 确定考察维度：K/S/A/P/M/V 2 • 确定每个维度具体的指标 3 • 确定每个指标的考察方式
Ⅰ、招聘管理与招聘规划
根据德勤2005年 “中国高科技、高成 长50强企业”首席 执行官调查报告显示， 24%的首席执行官 们认为:未来最大的 运营挑战是能否发现、 雇用和留住合格的员
招聘=招募+甄选
如何提高对人才的吸引
• 提高企业的影响力 • 提高企业的吸引力 • 尽量控制用人数量
如何提高企业的影响力
识别任 职差异
分析成 确定能力 功特征 素质模型
《职位说明书》样本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要 性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队， 以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说， 一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以 上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。
世界500强最看重的能力素质
比尔·盖茨在中国能找到工作吗？
米格-25效应
确定招聘甄选标准的一个思路 （费洛迪《才经》）
• 两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ • 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组
织里工作？ • 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ • 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪
90位优 秀者
10位平 庸者
9位被判断 为平庸者
81位被判断 为优秀者
1位被判断 为优秀者
9位被判断 为平庸者
82位被评 估为“优
秀者”
98.8%属 于优秀者
1.2%属于 平庸者
出现 的错误率
高度重视招聘工作
• 重视不够往往是招聘失败的首要原因 • 招聘对企业竞争力的影响 • 招聘是企业的入口环节 • 好的招聘有利于企业形象的提升
讨论：面试人的问题有效吗？
3、智力（应变）式问题：暗藏玄机
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难 的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作 职责直接相关，也可能与岗位职责无关。
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能 力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者 回答的准确性不是关注要点。
题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
• 招聘规划的制定依据： • 适应企业规模扩张与发展要求 • 岗位补缺：规律性与临时性 • 人才储备
• 招聘规划的主要内容包括： • 招聘岗位、人数 • 招聘渠道与方式 • 招聘实施及人员到岗时间 • 招聘预算
招聘广告的管理
招募到尽可能多的目标候选人 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 • 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 • 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于
Ⅴ、面试经典六问的技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排
1、引入式问题:渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面 试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松， 面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
提供更充足的信息 • 演练：试判断以下问题类别，将非开放式
问题修改为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工 作吗？
修改后的提问
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自 己想办法多还是寻求支持 多？
你有处理客户投诉的技巧 吗？
有效的问题挖掘技巧：STAR
• Situation: 情景，当时的情况 • Target:目标 ，当时的工作要干什么 • Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 • Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
• 一定要树立“错置成本”的概念 • 直线经理人承担招聘的第一责任 • 程序化的优胜过个体的优 • 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 • 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
Ⅱ、结构化招聘面试流程
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的
• 扩大公司招聘的地域； • 延长招聘的时限； • 延长招聘广告的投放时间； • 主动出击，走出去宣传企业； • 拓展招聘渠道；
主要的招聘渠道
1. 人才市场 2. 现场大型招聘会 3. 报纸杂志 4. 电子广告平台 5. 流动车厢广告 6. 电视招聘平台 7. 网络招聘平台 综合性招聘平台 行业招聘平台 专属招聘平台 高校网络招聘平台
Intel 公司的结构化面试
招聘选才：要动口更要动手！
PBSR实战选才
Practice-Based Structured Recruitment
着眼实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准 强调实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心 现场实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导
Ⅲ、明确招聘选人的标准
制作标准化的面试手册
• 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘 者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组 织及流程 各招聘岗位的《职位说明书》 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明。
对潜在的候选人有足够的吸引力。
招聘现场管理
• 现场控制井然有序（C） • 招聘人员训练有术（P） • 现场操作统一规范（R）
你的招聘成功率有多高？
• 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做一次评估的成功率如下：
100位候 选人
10位优 秀者
90位平 庸者
1位被判断 为平庸者
些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？
选拔用人的“三个匹配”
• 岗职匹配 • 人际匹配 • 风格匹配
确定招聘的六个 维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
如何来确定面试维度
确定面试维度 确定招聘岗位
进行职 位分析
明确任 职资格
确定岗位 的KSA
举例：
引入式问题的分类 4-3-1法则
与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题
2、行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
5位被判断 为平庸者
45位被判断 为优秀者
5位被判断 为优秀者
45位被判断 为平庸者
50位被评 估为“优
秀者”
90%属于 优秀者
10%属于 平庸者
出现 的错误率
评估三次的招聘成功率
• 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做第三次评估的成功率如下：
100位候 选人
• 可能的话要求求职者提供电子申请表 • 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确
定否决项，由专人逐一核对填写 • 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：
学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等， 对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件
Google 的校园选人之道
审读简历的关键
• 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
9位被判断 为优秀者
9位被判断 为优秀者
81位被判断 为平庸者
18位被评 估为“优
秀者”
50%属于 优秀者
50%属于 平庸者
出现50% 的错误率
评估两次的招聘成功率
• 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做第二次评估的成功率如下：
100位候 选人
50位优 秀者
50位平 庸者
尽量控制用工数量
• 提高员工的忠诚度 • 签定长期用工合约 • 挖掘内部劳动力潜力 • 提升企业自动化程度 • 实行部分业务外包 • 创新集约管理模式
内部提拔还是外部招聘？
• 全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统 计表明：当离任者是不称职而离开时， 最好从企业外部招人；当离任者是正常 的升职或岗位调离时，最好是从下级中 提拔新人，会取得更加的效果。