方针目标展开

【 测定指标 】 Ａ 打招呼的实施率 Ｂ 提案数量
制定实施计划（方针计划）
方 ＷＨＹ目的（为了实现什么）
针
ＷＨＡＴ对象（将什么）
项
目 ＨＯＷ手段（以什么方法）
目 ＷＨＡＴ评价尺度・测定指标（什么） ＨＯＷＭＵＣＨ目标值（多少）
标 ＷＨＥＮ实现时间（何时之前）
实施计划（方针计划）
ＷＨＯ 责任人（谁）
部门的使命
本部门的存在意义（目的）
明确“对谁、提供什么价值的何种物品（产品·服务）” 的内容。
部门的远景
将来达到的水平（目标）
明确“从中长期的视点来看，将部门所提供的产品·服 务的价值，在什么时间之前要做到什么样的水平、状 态”的内容（也可以通过标杆参照确定远景）。
• 提示：如何考虑本部门的价值
– 向客户（含内部客户）提供什么样的价值？
追赶最高水平
标杆学习的分类
向最高水平学习
成果的标杆学习 Performance Benchmarking
流程的标杆学习 Process Benchmarking
向公司内部
向竞争对手
向其他行业
内部标杆 Internal Benchmarking
对手标杆 Competitive Benchmarking
６．业务流程 的运营
目标与成果
８．活动的 成果
信息基础 ７．信息的共享与活用
请将部门目标转换成课题
课题1 课题2 课题3 课题4 课题5 课题6
选定重点课题
确立了灵活运用ＩＴ技术 的高效的培训教育方法
将融入了应有的共同价 值观的教育课程加以充 实
完善“提高通过与关联 部门协作解决问题的能 力”的培训体系
＜参考＞
设定课题和目标的步骤
• STEP 1
–从政治、经济（国内、国外两方面）等社会 环境方面归纳本公司所面临的经营环境。
–明确经营环境的变化对本公司的影响。
• STEP 2
–从对应上述环境变化的角度找出本公司的课 题。
–针对上述之课题，将本公司所应采取的对策 以具体的方针大项目（全公司方针）列举出 来。
–将其展开为具体的方针策略（部门方针）
• STEP 6
–确认科室的职责分工。确定能够对刚才所列 之部门方针做出贡献的项目。
–确定科室的目标，将其展开为具体的方针策 略。（科室方针）
• STEP 7
–确认具体负责人员（个人）的职责分工。确 定能够对刚才的科室方针做出贡献的项目。
–确定具体负责人员（个人）的目标，按照具 体的方法展开，制定实施计划。
五．2012年企业目标
NO.
项目
目标
1
产出柜量
平均柜量≥120柜/月(每5名生产工产出柜量：1柜/月)，且每柜金额≥20000USD
客户成品验货月平均合格率：≥97% ;QA验货合格率：≥96%
2
质量管理
制程合格率(下工段向上工段定标准)：待定
市场索赔金额下降30%或不良比例下降0.5%
成品及时进仓率(以验货前1天，装柜前3天为基准)：≥97%
共同拥有同一目标的范围
前工序部门/现场
本部门
（公司内/外）
终
端
顾客
顾客
客 户
（公司内/外）
后工序就是顾客
目标设定的视点
• 要明确每个课题得到解决后会发生什么变化。
（１）什么
＜评价尺度・测定指标＞
（２）多少
＜目标值＞
（３）何时之前 ＜完成期限＞
评价尺度·测定目标的示例
【 课题 】 为了实现共同的价值观，修订教育课程内容
重点课题
〇(5分) △(3分)
〇
13分
*
课题2
〇
△
〇
13
*
课题3
〇
〇
△
13
*
课题4
〇
△
△
11
*
课题5
△
△
△
9
课题6 ×(１分) △
△
1
１．设定评价基准进行评价 ２．基于课题一览，管理者进行讨论和评价
• 提示：如何确定评价基准
– 重要程度
• 影响范围和程度
– 扩大的倾向性
• 置之不理的话其影响或者程度是否不断扩大，还 是维持现状？
・各课题的实施计划的修订，以及制作新的行动计划 ・把握包括订立目标和展开方法等在内的管理上的改善课题
【检查要点】
・不仅检查结果，还要检查带来结果的过程 ・不仅检查每个课题实施的过程，还要检查部门管理的过程 （流程）。
方针检查的步骤
实施成员的自我检查
从过程的视点注意检查各 自承担的课题。
部门领导对于成员的自我 从是否将工作做彻底了的视
检查结果进行确认
点进行确认。
部门领导进行自我检查 对部门管理的整体进行检查。
汇总检查结果向上司汇报
汇报检查结果的同时，还要 汇报下半年或者下一年度的 改善课题。
确认成员进行自我检查结果的要点
１．是否按照实施计划实行了应实施事项？ ２．是否按照“现地现物”把握了目标的达成状况？ ３．是否把握清楚目标达成/未达成的真因并采取相应的
Ｂ部门目标
C部门目标
没有经过分解展开 的目标，是“浮云”， 不可能得到实现！
课题是动作 的指导方针
实施计划是 目标实现的 具体动作
１科行动 （课策题略・目标）
１组实施 计划
（策略・目標・ 实施计划）
２科行动 课题
１组实施 计划
３科行动 课题
１组实施 计划
个人目标
4、课题的定义 ——解决现状和目标之间差距的专题活动。
• STEP 3
–从本公司面临的课题及其对策中，明确本部 门（部）能够做出努力（贡献）的项目。
–按照这些项目明确部门内的职责分工成 为本部门的重点方针。
• STEP 4
–分析总结本部门所面临的环境变化及其影响。 –通过对影响的分析确定课题。 –针对课题调查现状，明确问题点。
• STEP 5
–针对课题·问题点，思考对策。
把握与部门风气有关的现 状，制定有助于培育部门 风气的策略方案
通过方针管理加 以实施的课题
通过日常业务
的改善加以实
重
施的课题
要
程
度
对人才多元化高效使用
能够形成支援的管理人 课题 2 1 3 4 5
才培训教育
6
通过业务的标准化和业
务外包实现的业务的高
效化
课题1
效果 大小
新旧程度
推进所涵 盖的范围
综合评分
方针展开
目录
• 方针展开的基本概要 • 方针展开活动的要点 • 方针展开检查的要点 • 方针展开的案例分享 • 方针展开练习
方针展开的基本概要
1、为什么要进行方针展开管理？
通过确定的中长期经营规划或年度方针：
1、明确工作重点， 2、从公司高层以下全员的立场出发，明确目标和 实施计划，
3、并且通过实施过程中的检查、跟踪，进行管理 的循环（PDCA）；同时，取得成果、强化企业体 质的体系。
– 间接部门是直接部门的援助部队（如何通过 专业知识的运用，向直接部门提供有用的信 息或者环境？）
– “将其他部门或者每个单项成果达到最大化 （最大限度地导出）”的价值。
「什么是标杆学习（Bench Marking）」
超越最高水平
一个组织为了促进自身的改善，从世界范围内 的其他组织中，发现和理解他们在特定的活动 中取得的“卓越成果”以及“带来这些成果的流 程”，并将其适用于自身组织的持续性活动。
·
经营远景
★理想状态
从经营的必要性出发
经营目标
成
的改革的坡道 填补这个差距的，是
果
方针管理的重点
课题
企
方针管理课题
业 体
★基准状态
质
水 平
日常作业·业务的改 善所能达到的坡道
日常管理课题
问题
★现状
现在
实现日期
时间
方针展开活动的要点
4．落实
（标准化）
Ａ
Ｐ １．方针的确定和具体化
（制定计划）
Ｄ ２．方针的实施
3．方针的检查
Ｃ
请根据你的理解定出你部门的目标
1、提取课题时如何进行把握
（１）上级方针或公司的目标及规划 （２）部门的使命(包括：顾客需求） （３）环境变化与未来预测（标杆学习的信息） （４）部门的远景（包括：部门的中长期课题/计
划） （５）基于对部门管理的反省形成的改善课题
「部门的使命与远景」
【 评价尺度 】 Ａ．修订幅度 Ｂ 听讲者评价 Ｃ上司的评价
【 测定指标 】
Ａ 修订内容数量/全部内容数量 Ｂ 听讲者通过问卷打分 Ｃ 上司通过问卷打分
评价尺度·测定指标 示例2
（依据设定课题得到解决后会发生的变化）
【 课题 】 创建明快的现场・・明快的程度不可定量化
【 评价尺度 】 Ａ 早上上班是打招呼时精神抖擞、充满活力 Ｂ 提案活动非常踊跃活泼
竞争力的现状（基于标杆学习）
基于标杆学习的信息，重新认识本部门所提供产品/服务的竞争 力现状。
【从部门管理的反省中提取课题】
部门管理的领域与视点 <方向性与推动力>
３．领导作用的发挥
部门的定位
１．对上层方 针的理解
２．对部门使 命的理解
制定战略
４．部门方 针的制定与 具体化
价值创造活动
５．人才培养 与部门风气
6.业务流程的运营 6-1基础业务流程 6-2援助业务的流程 6-3日常业务的改善 6-4与公司内外关联组织
的配合关系
方针管理的流动
信息基础
7-1信息的选择与共享 7-2与竞争对手的比较和标杆学习
7-3信息的分析与活用
检查的目的与要点（管理）
方针检查的目的与要点
检查的目的：要转动管理的循环（ＰＤＣＡ）
3
成品进仓&半成品
及时性
工段及时移转率(以下工序需求前1天)：≥***%(待定)
方向性与推进力度
3.发挥领导作用
3-1.发挥领导作用的机制
3-2.部门（现场）的伦理与社会责任
战略的设定
价值创造的活动
目标与成果
4.设定部门的目标 4-1部门目标的设定 4-2部门目标的实现
与修订活动
5.人才培养与部门风气 5-1人才培养 5-2部门风气的培养 5-3把握和灵活运用
部门人员的满足感
8.活动成果 8-1部门目标的实现状况 8-2日常的部门管理
应该做的 事情
与竞争对手 进行比较的
衡量尺度
竞争力现状 与优势
Fra Baidu bibliotek
在
所
管 理 的 领
域 和 视
点
有 的
部 门 （
现 场 ）
共
通
的
部门（现场）的定位
1.对上级目标的理解 1-1对上级目标的理解 1-2理解本部门和
相关部门的相互关系
2.理解部门的使命 2-1明确部门的使命 2-2把握顾客对于
本部门的要求和期待
通用标杆 General Benchmarking
【从上级目标和部门使命中提取课题】
公司方针
Ａ部门方针 Ｂ部门方针
１科方针 ２科方针
例：
【从环境变化·未来预测·部门远景提取课题】
部门远景
“在何时之前”、“将何种东西”、做到 “什么状态/水平”？
环境变化与未来预测
其他竞争对手或标杆对象的动向 市场动向、技术动向、地球环境问题的动向 国际标准的动向、法律法规的修订、行政限制方 面的动向 人口动态、劳动者的意识变化 等。
2、避免“隧道式管理”的现象
隧道式管理示例
部门方针 科方针
小组
人才培养
人才培养
个人 人才培养 ？
？？
难以带来具体行动，大家都当个传声（话） 筒最后不了了之。这样的可能性很大。
3、方针展开架构
公司使命或者中长期 经营规划等
公司的目标合理的 分解到部门—公司 目标得到落实基本
条件
公司目标
Ａ部门目标
（策略・目标）
行动？ ４．是否在适当时机向上司汇报·联系·商量？ ５．对于推进体制、人才培养等管理问题有何要求？
【迅速转动管理的循环】 迅速转动管理的循环，尽早采取行动
结果管理
＋
流程管理
・月度、半年度、年度 ・公司或者工厂整体 ・以部为单位、科为单位
・把握每日计划和实绩的差距 ・差距的原因分析，明确次日的工
作内容。
【目视管理】
目视管理的示例
１．尽可能的数值化、定量化 业绩・生产效率实绩・管理指标实绩 在图表中填入竞争对手的现状/我们的目标
２．将数值、数据整理成图表 ３．对于定性数据，用不同颜色表示对其进度的评价
【ACTION 行动的要点】
部门管理的 领域与视点
检查
行动
做得好的点 标准化
应当改善的点 再发防止 和进一步改善
部门目标
目标 人工费用削减1000万 方法 １．减少加班（500万） ２．转换为小时工(300万) ３．业务外包（200万）
方针基本框架
部门（现场）概要
各个部门（现场）特有的部分
基本概况
部门的使命与 存在意义
部门目标与 上层方针
环境变化与 部门所提供的 未来预测 产品/服务
顾客 及其需求
前提
与公司内外 相关组织 的关系
ＷＨＥＮ 实施计划 （何时之前）
ＷＨＥＲＥ关联部门/组织 （在什么范围内）
方针的分解与连锁
部 部门方针（方法与目标）
磨合/整合
目的
手段
科
科方针（方法与目标）
磨合/整合
目的
手段
小组
实施计划
磨合/整合
目的
手段
个人
个人重点课题
目标的分解示例
公司目标
目标 经费削减1亿元 方法 １．人工费用降低（5000万元） ２．差旅费用降低（3000万元） ３．办公用品费用（3000万元）
– 紧急程度
• 如果不采取对策的话，是否会招致严重后果？
设定课题项目的要点
•表述方式要尽可能让人理解到具体的行动内容。
（１）为了什么
＜目 的＞
（２）把什么
＜对 象＞
（３）怎么做
<手 段＞
注意事项：不要表述模糊
（例） 〇 为了促进共同价值观的渗透，要根据听讲者 和上司的需求将教育培训内容加以修订。
× 充实分层次培训教育内容。