管理会计-责任会计(ppt 50页)

合计
730,000 770,000 1,500,000
利润中心的财务业绩衡量
①分部边际贡献=销售净额－变动成本总额 边际贡献等于销货净额减去变动成本总额。边际贡献表示在弥 补固定成本和分配成本之前利润中心对公司的贡献。 分配成本 要按照一定的标准分配给各责任中心承担的公司总 部发生的各项费用总额．
营业性利润中心 生产性利润中心 服务性利润中心
自然利润中心 √
√
人为利润中心
√ √
投资中心
投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部资金 的使用效果负责的责任中心。
投资中心的特点：投入与产出可用货币衡量，对投资项目负责
投资中心的典型类型：被控股公司（如附属公司、子公司、关联 公司等）。
目标一致性原则：将企业整体目标分解为各责任中心目 标，各分部应以公司整体利益为最高利益,并保证各责 任中心目标与企业整体目标是协调一致的，促使下属责 任中心自觉地实现上级所规定的目标。
是指集体和个人为实现组织目标而协调行动，在设计业 绩指标时要考虑集体、个人的指标与组织考核指标的一 致性。
可控性原则：应明确划分各责任单位的职责范围， 每个责任者只对其可控的责任（业绩）负责。根据 可控性要求，要区分责任中心的业绩与责任者业绩。
项目
销售收入 外部销售 内部销售 销售总额
部门经理可控成本 直接材料 直接人工 部门经理可控间接制造费 销售佣金 分部管理人员工资 其他 部门经理可控成本总额
部门经理业绩（贡献）
部门经理不可控成本 高级经理人员工资 广告费 折旧费等 部门经理不可控成本总额
部门业绩（贡献）
金额
700,000 300,000 1,000,000
成本中心(责任者)的责任成本是该成本中心责任者的各项可控 成本之和。
可控成本：成本中心知道发生什么成本，且有方法计量并能 控制其支出的成本。
不可控成本：折旧等 大范围的成本中心（如分公司、分厂、车间、部门等）与小 范围的成本中心（如工段、班组、个人等），责任者所计算与 考核的成本指标、范围是不一样。前者往往会涉及所有的可控 成本项目，甚至其成本项目下面的明细项目。
单位：元
成本项目
甲车间
乙车间
全厂
直接材料 直接人工 车间可控制造费用 车间责任者责任成本 车间不可控制造费用
280,000 100,000 150,000 530,000 200,000
120,000 150,000 200,000 470,000 300,000
400,000 250,000 350,000 1000,000 500,000
责任中心的分类
责任中心的涵义
成本中心和费用中心
利润中心 投资中心
责任中心的涵义
责任中心：是指承担规定责任和行使相应职权的企业 内部单位。
责任中心按照控制范围的大小，一般可分为成本中心， 利润中心和投资中心三类。
总公司
总部各行政管理机构
投资中心
南方事业部
北方事业部
销售经理 生产经理 行政经理 销售经理 生产经理 行政经理
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责任会计
责任会计概述 责任中心的分类 责任中心的业绩衡量 责任预算与业绩报告 内部转移价格
分权管理
分权管理:就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下级单位， 在企业中建立一种拥有一定权力和责任的半独立的组织机构。
典型的上级单位是公司的总部，下属单位称为分部,分部一般按 产品或地区等划分。
母子公司的关系： 总公司（投资公司、或称为母公司）与投资中心（被控股公司）
的关系纯为投资关系，各投资中心的独立性相当高。 在法律上，投资中心是一个独立法人，不仅独立计算其盈亏，而
且资产负债的管理也独立，故拥有充分的经营决策权和投资决策 权。 总公司对该类投资中心的干涉主要是通过股东大会或董事会的运 作进行。
解决分权管理问题的基本方法
（1）对外实行信息公开制度 （2）对内进行内部控制和风险管理
建立合理的公司治理结构 全面预算制度（管理和财务控制的工具） 标准成本制度（与全面预算制度配套） 责任会计制度（与全面预算制度配套） 对内建立一套有效的激励机制 （与责任会计制度配套）
责任会计的基本内容
责任会计（responsibility accounting）是一种管理制度， 是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应 经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们 分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。
费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡 量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以 控制经营费用为主的责任中心。 费用中心的特点： ①投入可以用货币衡量； ②产出不用(根本无法用)货币衡量，只能用物理量衡量； ③投入与产出关系不明显。 费用中心可应用于管理部门、行政部门等。
投资报酬率的常见形式是：
投资报(R酬 O)率 I 平 营 均 业 营 收 业 益 1资 0% 0产 营业收益(operating income)是指税前、息前利润，在
西方习惯上称为“税前息前盈余”（EBIT）。 平均营业资产的计算公式为：
平均营 (期 业初 资帐 产 期 面末 总帐 额 )2面总
3,000,000 180,000
1,000,000 18%
4，000,000 200,000
1,000,000 20%
11,700,000 351,000
1,950,000 18%
11,700,000 292,500
1,950,000 15%
投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。计算公式如下：
②分部经理业绩=分部边际贡献－部门经理可控固定成本 分部经理业绩(责任者业绩)反映了部门经理通过其主观努力
和运用相关职权所达到的业绩水平，即部门经理有权处理生产 和销售的结果。 固定成本中的酌量性部分如销售人员佣金、管理人员工资、利 息支出、办公成本等是部门经理的可控成本。 固定成本中的约束性部分如设备折旧费、保险费、某些经理人 员工资等不受部门经理的控制，是部门经理的不可控成本。 ③分部业绩=分部经理业绩—部门经理不可控固定成本 分部业绩反映了部门经理在各种因素（内部与外部、主观与客 观）的影响下，部门（或利润中心）所取得的工作成果。 ④分部利润=分部业绩-分配成本 部门税前净利是由部门业绩扣除总公司的分配成本得到，它表 示一个分部作为一个经济实体对公司税前净利的贡献。
①以投资报酬率来衡量其业绩： 该投资项目的投资报酬率是15%（30,000/200,000）； 该项目符合总公司要求达到的投资收益率目标（10%）； 从投资中心的角度：中心投资报酬率为20%，不应该接受这个项目； 投资中心如果接受这个项目，则中心的投资报酬率下降为18.6%； 以投资报酬率来衡量其业绩，将表明该投资中心业绩下降了。 ②采用剩余收益来衡量其业绩：
举例：某公司有A，B两个投资中心，在2007年至2008年，A分部 的投资报酬率从18%上升到20%，而B部分的投资报酬率却从18% 下降到15%.
表11－4
分部业绩的比较
项目
A分部
2007年
2008年
B分部
2007年
2008年
销售收入（元） 营业收益（元） 平均营业资产（元） 投资报酬率（ROI）
－2所示。 表11－1
产品成本
单位：元
成本项目 A产品
B产品
全厂
直接材料 直接人工 制造费用
250,000 150,000 550,000
150,000 100,000 300,000
400,000 250,000 850,000
合 计 950,000 550,000
1,500,000
表11－2 责任成本
320,000 240,000 120,000
86,000 52,000
7,000 825,000 175,000
66,000 23,000 32,000 121,000 54,000
投资中心的财务业绩衡量
投资中心的财务业绩衡量有投资报酬率、剩余收益、剩 余收益率。
投资报酬率（return on investment, ROI）是指将经 营业绩与投入资产联系起来的一种方法，是计算每一元 投资所获得的回报。
成本中心责任者计算与考核的是“责任成本”，而不是传统的 “产品成本”。
责任成本与产品成本的不同：
对象
原则
用途
产品成本 产品 谁受益，谁承担 计算企业损益，存货计价
责任成本 责任者 谁控制，谁承担 考核责任者业绩完成
例如某企业生产A、B两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本
期共发生费用1,500,000元，产品成本和责任成本如表11－1，11
责任中心的业绩衡量
业绩衡量的涵义
成本中心的财务业绩衡量
利润中心的财务业绩衡量 投资中心的财务业绩衡量
业绩衡量的涵义
业绩衡量：对投入要素、过程和产出结果的 衡量或评价。
财务业绩：可以用货币计量的业绩，如成本、 费用、收入、利润等；
非财务业绩：出勤率、顾客忠诚率等
成本中心的财务业绩衡量
责任会计的基本内容： ①建立责任中心 ②编制责任预算 ③建立跟踪系统 ④进行反馈控制
⑤考评工作绩效
建立责任会计制度的原则
责、权、利相结合的原则 ：要授予分部与其职责相应 的权力；在其经营决策权范围内承担相应的经济责任； 同时要建立与责任配套的利益的激励机制。 权力是保障，责任是制约（约束），利益（激励）是 动力。
总部职权：重大市场和产品职能；筹资、投资决策；人事决策 分部职权：日常经营决策权；一定程度的投资决策权；一定的人
事决策权
分权管理最大的优点：分部经理有一定的决策权，可以根据市场 的变化迅速做出反应;同时可以培养中高级管理人才。
分权管理最大的缺点：分部经理有时为了自己分部的利益损害总 部的利益。
A分部的投资报酬率却由18%上升到20%。这主要是由于营业资 产周转率由3次提高到4次，从而弥补了销售利润率的下降。
投资报酬率作为衡量指标的优缺点
就是只关心分部的盈利能力； 不足之处是缺乏全局观念。
例如，某总公司平均投资报酬率为8%，其所属的A投资 中心实际报酬率为12%，B投资中心实际报酬率为6%， 现有一投资项目，预计投资报酬率为10%。分部与总部 如何选择？
剩余收益（residual income，RI）是指投资中心业绩和公司 要求的最低投资报酬之间的差额。
剩余 营 收业 益 (最 收低 益投平 资均 报营 酬 )
例：某总公司的最低投资报酬率为10%，其下属分公司有一个投资 机会，预计年营业收益为30,000元，需要200,000元的投资。该分 公司目前的年营业收益为100,000元，平均营业资产为500,000元。
投资报(酬 RO 率 )I销售利润 营率 业资产周转 营业收益 销售收入
销售收 平 入均营业资产
表11－5
分部销售利润率与资产周转率的比较
项目
销售利润率 营业资产周转率 投资报酬率（ROI）
A分部
2007年
2008年
6%
5%
3
4
18%
20%
B分部
2007年
2008年
3%
2.5%
6
6
18%
15%
两个分部的销售利润率从2007年至2008年均下降了16.67%。 销售利润率下降的原因可能是成本的增加或收入减少，也可能两 者兼而有之。
利润中心
东南 销售处
西南 甲工厂 乙工厂 销售处
Байду номын сангаас
东北 西北 丙工厂 丁工厂 销售处 销售处
一车间 二车间 车间
车间 车间
X工段 Y工段
工段
工段
工段
图11－1 某公司组织机构图
收入中心 成本中心 费用中心
成本中心和费用中心
成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法用货币衡量的责 任中心。
成本中心的特点： ①投入可以用货币衡量； ②产出不能用货币衡量，或产出可用货币衡量但一般不用货币衡 量； ③投入产出之间存在一定相关关系. 成本中心可应用于工厂、车间、工段和班组等。
责任中心可控业绩(责任者业绩)的三条原则： 分部经理知道需创造什么业绩； 分部经理有办法计量其业绩； 分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩； 效果和效率的平衡原则：效果是指责任者（或中心）
的产出实现了其预定的目标。效率是指中心的投入 与产出的比率，或是每单位投入的产出。
有效激励原则：设计业绩指标时要考虑业绩指标对 责任者进行有效的激励，不宜过高或过低。
利润中心
利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心。利润中心 既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和利润进行控制。
利润中心特点：投入可用货币衡量，产出也可用货币衡量
利润中心分类： 自然利润中心（产出对外销售） 人为利润中心（产出对内销售，涉及“转移定价”问题）
在西方国家，较常见的自然利润中心是事业部（Business units）。