面试情境性问题

面试情境性问题
情景性问题
这一类问题又被称为假设性问题，主要是设计未来的一种情景，这个情景是针对相关能力、与工作相关的假定情景，把考生放在这样的情景中问他将会怎么做。

这类问题可以根据需要解决问题的不同，以及需要测试考生各种能力的不同而设计出许多不同的情景。

它的主要使用范围是用来测试考生的组织协调能力、决策能力、计划能力等等。

情景性问题与评价中心技术的情景模拟问题的区别在于，情景性问题仅仅局限于问题，也就是说仅仅是一种语言的模拟，前提是假定考生的回答与反应基本上反映了他在将来这种可能的情景中可能的想法与做法
情境性问题是设计一种假设性的情境，考察应考者将会怎么做。

此类试题的基本假设是，一个人说他会做什么，与他在类似的情境中将会做什么是有联系的。

此类试题考察应考者的应变能力、计划、组织、协调能力、情绪稳定性等方面的能力和个性特征。

问题样例：
(1)假设这样一个情况，本来，你的工作负担已经很重了，可上级却又给你安排了另一项任务。

你觉得已没有精力再承担更多的工作，但又不想与领导发生冲突，你会怎样对待这个问题？
(2)部机关新录用了一批公务员，假如领导要你组织他们去某个基层单位参观，你准备如何做好这项工作？对于此类试题，应考者首先要理解自己的角色，把自己放到情境中去，然后提出比较全面的行为对策。

一、应变能力、人际交往意识和技巧
（一）应变能力
（1）一般定义。

在有压力的情境下，思考、解决问题时能够迅速而灵活地转移角度、随机应变、触类旁通，做出正确的判断和处理。

（2）操作定义
1.有压力状况；
2.思维反应敏捷；
3.情绪稳定；
4.考虑问题周到。

（二）人际交往的意识与技巧
（1）、一般定义。

建立和维持自己与他人、团体的关系，这些关系是有目的的，并与工作相关的，包括与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。

建立和维持自己与他人、团体的关系。

这些关系是有目的的、与工作相关的，包括与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。

（2）、操作定义
1.人际合作的主动性
2.对组织中权属关系的意识（包括权限、服从、纪律等意识）；
3.人际间的适应；
4.有效沟通（传递信息）；
5.处理人际关系的原则性与灵活性。

面试常考问题大扫描之处理人际关系问题解答技巧
处理人际关系问题是公务员面试考官经常会提出的一个问题，因为处理好人际关系是公务员做好日常工作的一种基础。

处理人际关系能力的测评题目所涉及的人际关系主要有：上下级关系（对一个上级的关系，或对两个不同上级的关系）、同事关系、同学关系、师生关系，等等。

从近几年中央国家机关公务员录用考试出题情况看，在人际关系的题目中越来越接近机关工作实际，也就是说在人际关系题目中，取材更多的是机关工作中的上下级关系和同事关系。

处理人际关系能力测评的题型大多以情景性问题为主，即给考生设置某种特定的人际关系的情景中，确定考生为其中的某种角色，然后要求考生在不失原则的前提下灵活、妥善、合理地解决矛盾，处理好各方关系。

这里，知鸟·人事考试网的面试专家认为，考生在回答问题时应掌握以下技巧。

第一，自我反思。

在回答所有人际关系的问题时，考生都要首先考虑到自我反思，即考生要
谈到在紧张的人际关系中首先要考虑自己做的有什么不足，比如沟通不够，还是不注意听取他人的意见或建议，等等。

如果有这些问题，那么就表示自己要及时改正和调整，如果没有，就表示寻求适当机会和适当方式向对方进行解释和说明，或主动征求对方意见，或吸收对方参与到自己的工作或活动中来。

第二，加强沟通。

多数人际关系问题的根源是沟通不够造成的。

因此考生应该把加强沟通作为处理人际关系的一个重要措施，同时要讲究沟通的时机和方式、方法。

有些非正式场合反而是加强沟通的好的时机。

第三，回避冲突。

在因一时一事造成的人际关系的冲突的情景中，可以采取暂时回避的措施，日后找恰当的场合和时机进行解释和沟通。

比如针对某件工作而引起的领导的误解、批评，同事的误解和反对，都可以采取暂时回避，日后解释的方法化解矛盾。

第四，主动交流。

在一种非突发性、非冲突性的人际关系紧张状态中，考生就应表示要积极主动地进行沟通交流，并尽快调整自己的工作方式和交往方式，采取相应措施改变现有人际关系的紧张状态。

第五，积极争取领导和同事的支持考试#大&收集。

如果试题设置的情景明确了人际关系冲突和矛盾的原因不在考生，而完全在对方，那么考生就要在坚持原则和正确做法的前提下，如何根据对方的个性特点调整自己的交往方式，如果还是不能改善人际关系，或这种矛盾和紧张状态已经影响了工作，那么就要争取获得其他同事和领导的支持。

第六，注意权属关系和服从意识问题。

所谓权属意识主要是指在一个组织中对上下级权限关系、服从和纪律的理解和认同。

因此，考生在遇到涉及上下级关系的问题时，对上级做出的错误决定、提出的不符合实际的要求和交办的多余的或难以胜任的工作一般情况下首先应该是服从，然后再寻求时机解释或建议。

简析：应变能力主要通过测试应试者对临场紧急情况的处理，沉着、灵活、有效解决问题的能力。

考查其对事物变化反应的敏捷性和情绪稳定性；处理突发事件的理智性、周密性与有效性。

测试试题能体现出应试者对复杂、矛盾情况的迅速反应和能力，又能体现出应试者对自我情绪的控制能力。

所以试题一般都是情景性问题，具有紧急性、矛盾性，并能给应试者造成情绪上的压力的场景，取材内容可涉及领导干部工作、生活的许多方面。

情景可以是现时情景、假设情景，也可以是应试者过去经历过的情景，这时只需要应试者陈述他当时的具体做法。

另外由于领导能力是综合能力，每种能力分类之间并不存在绝对界限，所以测试应变能力的试题，有时也可同时测试其他能力。

另外，曾有人提出，目前面试对善于表达、夸夸其谈的人有利，主要是一些测试思维表达的题在面试中过多。

“你最喜欢读的书是哪方面的”、“请你谈谈最成功的一次决策”等等一类的题目在非结构化面试中常用且被认为很有效，这是因为非结构化面试中主考人可以任意追问，而结构化面试限制主考人过多的追问，因而有效性降低。

在结构化面试中这类题最好以下面的形式出现：
1、假设你手头上有好几项工作没有完成，可是上级又给你安排了一项任务。

你感到自己完成这项工作有困难。

你如何处理这个矛盾?
解析：出题思路：情境性问题。

该题用于考查考生的人际交往的意识与技巧，主要是在组织中处理权属关系的能力。

参考评分标准：
好：能够很好地与人沟通，有很好的交往方法和技巧；能够在尊重他人的前提下恰当地表达自己的意见。

如：能用适当方法让领导了解到自己现有任务已很重，并能向领导提出完成该任务的可行建议。

中：能与人沟通，交往中有一些方法、技巧，能适当地表达出自己的意见。

如：能让领导认识到自己的困难。

差：不能与他人沟通，交往中缺乏技巧；难以表达自己的意见。

如：无法让领导了解自己的困难，或直接顶撞领导。

答：1 应该相信这是领导一时疏忽，忘记了有许多重要的工作，或者是人手实在少，没办法才交给我的，正确看待，不心存怨言，觉得市领导在给我穿小鞋。

2 如果可能的话，在给领导处理新任务的时候，首先调整手头上的工作，加快工作进度，看看是否可以挤出时间完成，如果加班
可以解决的话，就加加班。

3 实在不行的话，向领导说明情况，将手头工作的重要性向领导提示，如果手头的工作不急，能第二天做最好。

如果不行问领导，这件任务是否急着要办，如是，而且由我来做最合适，那就请领导协调，将我手头上的许多重要工作交由其他人承办。

如不是，告诉领导，我要等这些重要工作做完才能着手去做。

2、你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子。

此题是情境性题目，考查应试者的应变能力。

让应试者面临一种微妙、棘手，有压力的情境，观察应试者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度，情绪的稳定性。

主要评分点：⑴应试者回答情绪稳定，思维敏捷，设想的言行得体，可评为上等; ⑵被试人回答情绪基本稳定，设想的言行基本得体，评中等;⑶被试人回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等。

我会说："你也是刚看完他才回来的吗？那你带我再上去坐坐！我买的这些礼品和你买的一样吗？对他的病有帮助吗？领导近来好吗？明天我也得去看看他！或:你应该马上说；"不，我应该谢谢你，这楼梯的太多了，提了这袋东西，实在很累啊，谢谢你。

" 我想这样就可以马上接过自己的东西了。

3、你的司长让你将一份急件送给中宣部，第二天却发现送错了单位，他不仅不承担责任，还生气地批评你马虎大意，没按要求将材料送给文化部。

这时，你要怎样表白自己，而又不影响工作，不加剧你与领导的矛盾?
出题思路：情境性问题。

该题用于考察考生的应变能力和情绪稳定性，考生应该尽快找出压力情况下合乎情理地解决问题的办法，做法灵活周到。

该题也能考察考生处理与上级关系的能力与技巧。

，参考评分标准：，
好：情绪稳定，思维敏捷，考虑问题周到。

如：当时不做解释，只抓紧时间补救，以后选择较轻松场合，再做适当解释。

，
中：情绪基本稳定，反应基本得体。

，
差：情绪慌乱，不知所措，或解决办法不当。

如：与领导争辩。

，
4、假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无法赢得领导信任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此你有何想法？
出题思路：情境性问题。

考察考生人际交往的意识与技巧。

一般人都认为，善谈者，
左右逢源，言克天下；而不善辞令者、处处被动、举步维艰。

懂得如何与人交谈，是人与人之间达到默契沟通的一个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。

评分参考标准：
好：不否认这种情况在当今社会是存在的，懂得工作能力强、工作成绩突出不一定（不是必然）会得到领导的赏识、同事的认同。

能坦诚地剖析原因，对于人与人之间如何交往有比较客观的认识，并愿意为改变自身的弱点而做出努力。

中：心里有些消极想法，但也承认自身确实也存在一定的弱点，并愿努力改变这种局面。

差：认为自己受到了不公正的待遇，对领导和同事抱敬而远之的态度；或认为领导不具“慧眼”，自认为只要一直像老黄牛一样工作，最终会改善与领导和同事的关系。

5、假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。

但同时你发现同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？
出题思路：情境性问题。

意在考察考生人际交往的意识与技巧。

本题为考生提供了“有一定实力，注重个人业绩而忽略人际交往”的假设，他意识到自己的这些不足，需要为此做出努力，他准备做什么，怎么做？
评分参考标准：
好：全面分析原因，如可能是自己竞争意识太强，太注重个人成绩而忽视了人际交往；或是自
己的业绩影响了其他部门的工作，并能切实有效地提出一套增强自己人际沟通的措施。

中：原因分析不够全面，过多讲述同事的妒嫉心理，改革措施不太实际。

差：考生缺乏人际交往意识和能力。

6、假如你在毕业前一年就已经联系好一个你非常想去的工作单位甲，并从知识、能力等方面进行了充分的准备，但毕业时却由于其他原因未能如愿。

在这种紧迫的情况下，你又能通过艰辛的努力去联系了一个相对清贫和内心并不情愿从事的工作单位乙，并为此做出了郑重承诺。

就在即将签署协议之前，一年前联系的单位甲又同意接收你，假定你决定仍到单位甲工作。

在这种情况下，你会怎么办？
出题思路：情境性问题。

考官给考生制造突发性意外情景，考察其面对压力的应变能力。

评分参考标准：
好：客观，诚实，很快找到应变措施予以弥补，并采取有效办法沟通协调、取得谅解。

比如：推荐与自己条件相仿的同学以弥补单位乙的损失。

中：知道承担责任，但不能很快找到解决的途径或办法不够有效。

差：不能找到补救措施，或不负责任一走了之。

7、假如你晚上要去送一个出国的同学去机场，可单位临时有事非你办不可，你怎么办?
【解析】这实际上是让你在情谊和工作之间作出选择。

而这个问题的答案，同样具有非同一性的特点，也就是说，你如果回答只以工作为重，则可能会被认为是缺乏生活的基本情趣；可如果你回答要以情谊为重，则可能被认为是个以玩乐为主的人，因此，面对这类问题，最好是能将情景具体化，作出几种备选方案，以供选择，而不要贸然决断选择某一种。

答：我觉得工作是第一位的，但朋友间的情谊也是不能偏废的。

这个问题我觉得要按照当时具体的情况来决定。

1 如果我的朋友晚上9点中的飞机，而我的加班八点就能够完成的话，那就最理想了，干完工作去机场，皆大欢喜。

2 如果说工作不是很紧急，加班仅仅是为了明天上班的时候能把报告交到办公室，那完全可以跟领导打声招呼，先去机场然后回来加班，晚点睡就是了。

3 如果工作很紧急，两者不可能兼顾的情况下，我觉得可以由两种选择。

A 如果不是全单位都加班的话，是不是可以要其他同事来代替以下工作，自己去机场，哪怕就是代替你离开的那一会儿。

B 如果连这一点都做不到的话，那只好忠义不能两全了，打电话给朋友解释一下，小心他会理解，毕竟工作做完了就完了，朋友还是可以再见面的。

8、孙建峰经过公开选拔，出任某局局长。

经过深入细致的调查研究，党组针对后勤工作管理混乱、人浮于事、浪费严重的实际，研究制订了《关于机关后勤工作的改革方案》。

在机关后勤工作改革动员大会上，局里特意邀请了上级主管部门的一位领导出席并讲话。

大家没料到该领导由于不了解这个改革方案及其内容，当场对这个改革方案中的有关条款与措施提出了严厉的指责。

顿时，全场哗然，主席台上的局领导们也显得束手无策。

在会议无法正常进行下去的关键时刻，孙建峰沉着镇定，讲了一番非常得体的话，从而使会议圆满结束。

现假设你是孙建峰，你当时会讲些什么?
【解析】这个案例实际上是一个情景模拟题。

孙建峰的讲话，首先应对上级领导表示尊重，肯定上级领导批评的主观动机，虚心接受并积极采纳；其次就是对改革方案作进一步阐述，用解释的语言说服上级，得到某种共识，坚持改革；再次就是要统一全局职工的思想，以理服人，以情感人，稳定会场秩序，树立领导班子的威信。

9、你是新上任的副镇长，根据镇政府的决议给下属安排工作，在会上同时有几个下属提出理由不能执行，使你很难堪你该怎么办？
答：正确的做法是虚心听取群众的不同意见，认真调查和了解各方面的情况。

如所提问题确实有道理，可暂不实行，切忌强调面子，一时冲动，一棍子打死，这是正确对待群众意见的大问题。

10、你作为领导干部在工作中碰到上级的某一批示精神与本地实际情况不一致、发生矛盾时，你将如何处理？
答：思考准备时可明确三点：
一是对上级批示精神要认真学习研究，领会实质，把好政策关；
二是树立全局观念，部署工作，服从大局，立足于同党中央保持一致，做到令行禁止；
三是如发现上级批示中确有不符合本地、本部门实际情况的问题，可向上级领导机关提出改进建议和实施意见。

11、作为副职，在和主要领导研究问题时，你认为自己的意见正确，提出后却不被采纳，面对这种情况，你如何处理？
答：你在思考时，应明确以下思路：
一要处以公心，冷静对待；
二要再全面分析自己意见的正确性和可行性；
三是如确认自己的意见切实可行，则可以向主要领导进一步反映陈述；
四是经过反映陈述，仍得不到赞同和支持，可保留意见，若属重大问题可向上级反映。

回答时，一步一步，将自己的观点逐层展开，使之环环相扣，从而增加答问陈述的逻辑性。

12、为什么有的单位能“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，而有的单位则是“三个和尚没水喝”。

对待后一种情况，如果你去上任，该怎样处理？
答：听题后可首先简要思考前单位“赛过诸葛亮”的经验，再按新形势的要求思考后单位的解决办法。

比如：
1 寻找根源，激发合力；
2 合理用人，各尽其能；
3 明确职责，按制奖惩；
4 定编定岗，引进竞争机制。

这样答问就与当前形势结合得紧密，体现出新意。

13、你有一个很好的工作设想，你经过实际调查认为这个设想既科学又可行，但你的领导和同事们很固执，你采取什么办法说服他们与你合作？
答：第一如果产生这种情况我会感到很遗憾，但要一片公心，不能心存怨恨觉得领导和同事不同意你的方案有其他方面的原因。

第二认真查找自己方案的可行性，保证在实施过程中不但会出现自己意料中的效果而且也不会出现不良的后果。

第三和领导和同事们进行沟通，问清楚因为是什么原因不同意你的方案，并虚心听取他们对你方案的意见，很多时候由于阅历不足等原因，方案并没有可行性。

第四如果方案没有问题，那么根据不同的原因进行说服工作，统一思想。

如果是涉及到荣誉的问题，可以将你的想法公开当作大家讨论集体的结晶。

14、在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？
答：①。

原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口吻，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法；
②如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作；
③。

还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。

15、你正在主持一个会议，意见对立的双方由争辨发展到恶语想向，你怎么办？
答：作为会议的主持人，我会把双方争论的据点、争论的问题记录下来，然后先建议大家安静，或干脆休会半小时，等大家能平心静气坐下来后，我会再次阐述本次会议的目的，就是要大家心平气和地商量某一问题，提出解决办法，而不是争论。

等局面被我控制后，我再要求双方各派一名代表将自己方的意见、观点、计划总结出来，通过阐述自己的理由，大家举手表决，少数人服从多数人的意见，我同样会把最后的结果写进会议记录中备查。

16、假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。

但同时你发现同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？
答：1 成绩比较突出，得到领导的肯定时间好事情，以后更加努力
2 检讨一下自己是不是对工作的热心超过度同事间交往的热心了，加强同事间的交往。

共同的兴趣爱好。

3 工作中不作被人的工作，伤害别人的自尊心
4 不再领导前拨弄是非
5 乐于助人
6 和领导私人间的接触不能太过分，造成马屁精的形象。

17、单位一、二把手有矛盾，你怎么办？
答：第一在工作中，由于每个人的观点和立场、看待和分析问题的方法、领导风格和艺术、资历和年龄不同，单位一、二把手有矛盾是难免的，我应该承认和接受这种现象；
第二处理单位一、二把手有矛盾，要以工作为重。

服从一、二把手的领导，对一、二把手不分亲疏远近同样尊重，对直接分管领导安排布置的工作要坚决完成，对不直接分管领导安排布置的工作，要在不影响和加剧一、二把手矛盾的情况下设法完成；
第三不参与一、二把手的矛盾。

不在一、二把手之间互相传说，对一、二把手在你面前诉说对方的不是要保持沉默，对一、二把手交办的私事要注意保密，对单位同事间私下议论对一、二把手矛盾现象不参与，必要时加以制止。

18、你的工作技术性很强，而你的主管领导对技术操作不熟悉，经常叫你做这做哪，让你无可适从，你会怎么办？
答：第一人各有所长，领导的对技术操作不熟悉，但他(她)的领导组织、协调能力确比我强，在实际工作存在这种现象不足为奇，应该承认和接受这种现象；
第二因为领导是决策和组织者，我是执行者和我具体任务完成者，对领导的工作计划安排和下达的任务一般情况下要尽量适从；
第三如果领导的工作计划安排和下达的任务违反技术操作规程，盲目执行可能造成损失或事故，要说服领导改变或拒绝执行；
第四要和领导经常进行沟通，和他(她)交流讨论有关技术方面的知识和术操作规程，促使他(她)熟悉关技术方面的知识和术操作规程，在每项工作计划安排和下达的任务前，多提建设性意见，供他(她)参考。

19、在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办?
出题思路：情境性问题。

考官给考生制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。

评分参考标准：
好：镇定，认识到问题的严重性，很快找出应变措施予以弥补。

比如，可利用给领导倒水的机会带一张纸条提醒报告人等方法。

中：基本镇定，但不能很快找到解决的途径或办法不够巧妙。

差：情绪紧张，不能找到补救措施，被动承受，或只会检讨批评自己。

20、假设你明天将参加业务主管部门召集的一个重要会议，大量的会议材料需要你熟悉，并考虑提出本单位的意见。

你晚上加班时，你的上一级领导突然提出另一项紧急任务，需你马上协助，并要求当晚完成，你怎么办?
出题思路：情境性问题。

考官给考生制造一个任务重、时间紧、难以承受的压力情境，考察其面对压力时的应变能力。

评分参考标准：
好：镇定，很快权衡出两者轻重和两者对自己本身的依赖程度，实事求是地与领导沟通，做出对策，如推荐其他合适的人选来完成对自己本身依赖程度不大的工作。

中：基本镇定，头脑不够敏捷，不能很快找到应变途径或办法不够巧妙。

差：情绪紧张，不能找到补救措施，被动承受。

21、假如上级领导委托你牵头筹备一项重大紧急活动，为了圆满完成，你进行了多方的沟通协调，与各有关方面均达成一致意见，但在你最后召集会议部署方案、即将付诸实施时，一个重要部门未能信守诺言，提出和原方案不同的意见，这将对活动产生重大影响，这时你该怎么办?。