顺丰王卫的艰难突围

顺丰王卫的艰难突围

导语：“顺丰绝不是故意地保持低调，它就是这样内敛，只能慢慢改变。”

临近十一国庆长假的前一周，位于北京顺义区的顺丰速运北京区的分拨中心并没有因节前业务量的增长而变得忙乱。不到11点，门口已整齐划一地停放着一排依维柯运货车，正对着的大门外，一群年轻的小伙子有说有笑，他们等待着马上从首都机场运到这里的货物，“其实我们现在几乎不需要人工分捡。”一位分拨中心的负责人说，这片占地一万多平方米的分拨中心于今年刚搬入。他显得兴奋又无奈：“随着业务量的增加，以前的地方早已无法承载现在的业务量，搬过来后，不仅租地成本增多(至少是以前的3倍)，而且全自动的机器设备成本更高。”

虽然已经是国内最大的民营快递公司，但顺丰始终对外界保持着一层神秘的面纱。这种神秘感源自一种刻意的低调，其创始人王卫迄今从未接受过任何媒体的采访。1993年，22

岁的王卫在广州顺德创立顺丰速运，那时仅有6个人。2011年，这家公司的销售额已经达到150亿，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。

“顺丰绝不是故意地保持低调，它就是这样内敛，只能慢慢改变。”李雅(化名)是顺丰总部公共事务部经理，曾在刚进入

公司的前两年试图改变顺丰对于外界的神秘形象，但她多次尝试之后觉得太难，最简单的例子是，倘若随便叫一位顺丰的副总或高管出现在公开的场合，都会让他们尤其紧张。而鉴于王卫的低调，和顺丰的多位高层接触时，他们大多都在采访结束为难地表示要隐去职务和姓名，理由是：“王卫都如此低调，我们最好不要出来抛头露面。”另一位副总更是直言：“出来说多了，不管是经验还是困难，但最终的压力会施加到公司内部，与其这样，不如脚踏实地地干，这样心里踏实。”

在顺丰优选的总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。19年来，他每天工作14个小时再正常不过。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。

刘淼如今回忆起10年前和王卫相识的情景，依然觉得好笑。当时，刘淼带着王卫去见单位的部门领导，却被领导误认为是刘淼的司机，在刘淼看来，十年前的王卫和现在区别不大，他穿着简单但干净利落，白衬衫、牛仔裤、双肩包、运动鞋是他经常的装素。正是这样一个朴素至极的人用近20年的时间颠覆了中国快递行业的奇迹。

转型史

在积弊深重的快递行业，顺丰如何实现对行业既有格局的颠

覆，恐怕还要追溯到其几次重要的转型。

顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。

这时的王卫已下定决心抛弃加盟制，他开始强势地进行收权，但收权过程并不那么顺畅，当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。

2002年，顺丰正式从加盟制转为直营制，并在深圳设立企业总部。这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。当时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路径，而顺丰在一开始便按照客户细分设计了自己的产品价格体系，高端和低端都被舍弃，只做剩下的中间端客户群。同时，顺丰也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。

在快递行业分析师徐勇看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。王卫很早对顺丰的战略指导思想中，便定下先做区域性快递公司，而后才是全国性快递公司。直到现在，除了收

费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。

这些优势无疑让顺丰很快冲到了行业的前列，2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条，当时，顺丰的业务量一直在增大，这让王卫很快意识到“商机”，顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。

事实上，王卫很早就意识到“飞机快递”这种模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的最佳选择，更重要的是，运用飞机工具提高了运营效率，运营成本还能被无形地分摊。

顺丰的这一举动曾一度引起业内的高度关注。在中国快递协会的副会长达瓦看来：“王卫是个非常有判断力的人，他很会抓机会、看得比别人远，顺丰几次的变革都与他有着必然的联系。”一些跟随王卫多年的副总都更愿意把王卫看作“总司令”，他甚至被顺丰人视为“精神领袖”，而顺丰所建立的“规则”也在一定程度上颠覆了整个中国快递业的格局。快递业的黄埔军校

在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年

金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。事实情况是，每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司，靠的无疑是制度和文化。

在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。

这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，使得顺丰很快便甩掉了其他快递公司。

顺丰曾一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。

事实上，顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以