试论公立医院人力成本核算与管理(宋院长)

未来工资报酬折现法
该方法是将一个职工从录用到因退休或 死亡停止支付报酬为止预计将支付的报酬, 按一定的折现率折成现值,作为人力资源价 值。
调整的未来工资报酬折现法
人力资源成本价值＝未来工资报酬的 现值×效率系数
◆ 效率系数：反映医院盈利水平与本行业平均 盈利的差异
未来收益折现法
◆ 医院各期未来收益折现 ◆ 人力资源投资占全部投资的比例 ◆ 创造的剩余价值 这是一种计量人力资源群体成本价值 的方法。
(三)构建健全的成本核算绩效评估体系
提高医务人员积极性，是进一步盘 活卫生人力资源，提升医院整体绩效和
服务满意度的管理重中之重。
1、绩效考核：
在医院人力资源管理中，绩效考 核是对医院员工劳动付出的一种反馈， 同时也是支付薪酬的重要依据。
在考核具体操作中，坚持求用 事实、用数据说话。同时，做好考 核结果的反馈，通过谈话，使被考 核者明确自己的不足与努力方向， 及时做好沟通工作。
从三个方面:
◆ 首先要建立健全医院成本核算财务体系
◆ 建立与绩效工资分配紧密结合的绩效考 核制度 ◆ 创建绩效工资的价值导向
(一)建立健全医院成本核算财务体系
◆ 医院薪酬预算 ◆ 工作量指标考核 ◆ 效率指标考核
以量化为基础，分为三个维度近二 十个具体指标。
医院的薪酬预算
原则：是在业务量和业务收入达到目标增长 的前提下，维持员工收入水平增长。
(二)建立与绩效工资分配紧密结合的 绩效考核制度
以考核为核心，根据不同岗位类别分别设定： ◆ 医疗服务关键绩效指标（KPI） ● 医疗 ● 护理 ● 医技 ◆ 行政部门绩效指标(KPI) ◆ 后勤服务绩效指标(KPI)
◆ 每一类分别选取3-4个维度 ◆ 每一维度中选取关键、敏感、实用的4-5个 指标,每个指标的权重各有不同 ◆ 绩效考核结果以点数体现 ◆ 设立目标点数
三、公立医院如何科学有效控制人 力成本？
公立医院都面临着成本控制的难 题，新医改方案提出，落实公立医院 补助政策。应该说，加大政府投入， 如同“输血”，只是缓解症状。
走出困境
◆ 必须从改革入手
◆ 增强“造血”功能
◆ 人力资源为第一资源
从四个方面: ◆加强规范医院人事管理职业化体制
◆医疗人员配备情况的测算和分析
◆构建健全的成本核算绩效评估体系
◆统筹兼顾控制医院的成本支出管理
(一)加强规范医院人事管理职业化体制
长期以来，医院的人力资源管理保留 着较重的计划经济痕迹，主要体现在人事 管理机制行政化，分配机制福利化 。面 对医院现状，我们也对以下方面进行了探 索。
1、设立人事管理职业化体制
◆ 医院的领导重视 ◆ 组建优秀的团队 ◆ 扭转不良的现象
◆ H科室门诊所需医师数
H=F÷G
科室所需医师总数=E+H+1（科主任1名）
按照以上方式可分析出各科室实际医师数的对 比测算情况
通过静、动态测算医疗人员 数量的对比情况，为医院提供医 师配备人数的综合参考，可以满 足医院不同的决策需求。
以实际工作量为依据的动态测 算，可以使科室根据业务开展情况 进行人员的优化配置。
医院要不讲成本、不计经济效益则无法 生存和发展。在引入成本管理机制的同时， 在保证创收和医疗质量的前提下，加强成本 管理，降低医院运行成本，可提高医院综合 竞争力。
从以下三个方面:
◆ 建立科学规范的医院成本核算统一
标准 ◆ 完善合理的费用分配制度
◆ 加快促进后勤社会化进程
1、建立科学规范的医院成本核算统一标准
薪酬预算包含: ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
对历年的薪酬分析 外部的薪酬调查 以及医院的业务增长目标 人力成本占总业务收入的设定比例
医院薪酬制度激励的价值取向等因素
医院的薪酬预算
◆ ◆ ◆ 工资总额不超过业务收入的35% 绩效工资占工资总额65-75% 薪酬比例为医：护（医技）：行政：后勤＝ 1.6：1.4：1.2：1.0 在此基础上核定出相关的目标贡献率考核标准和 各效率指标考核标准 薪酬预算准确合理，才能保证设计的薪酬制度达 到预期的激励效果
2、 选人用人准入机制
如何进一步引进、挖掘高素质人才，怎样 选人、用人是公立医院人才资源管理面临的一 项重要课题。首先，要注重研究医院下一阶段 所需人员，如何吸引所需人员到医院里来？
在具体选人时: ◆ 早计划、早安排 ◆ 要分析这个人才的潜能是什么？ ◆ 引用以后会给医院带来什么？ ◆ 是否有利于医院的持续长远发展？ ◆ 树立了“大人才”的观念 ◆ 提倡人才引进要“五湖四海”
第二种观点认为：
◆人力资源为医院带来的预期总价值为 基础，计量人力成本的经济价值 ◆进入医院后对其投资的各种支出作为 累计摊销价值 ◆退出医院时两者相抵，余额就是医院 对该人力资产预期价值的评估
第二种观点的四种测算方法
◆未来工资报酬折现法 ◆调整的未来工资报酬折现法 ◆未来收益折现法 ◆非购入商誉法
从三方面论述:
一、公立医院人力成本支出占医院业务收入的 比例如何确定？ 二、公立医院人力成本如何测算？ 三、公立医院如何科学有效控制人力成本？
一、公立医院人力成本支出占医院 业务收入的比例如何确定？
现实医院的人力成本管理
－－导致医院的利润收入与人力成本支出的
比例失衡
◆ ◆ ◆ ◆ ◆
没有完整的概念,没有进行总量控制、核算 缺乏对人力成本的分析与控制 仍是论资排辈，静态的个人资历分配制度 缺乏有效考核评价依据 缺乏激励机制：高技术含量、高经验积累、 高风险、高强度、高附加值的员工
◆ ◆ ◆ ◆
判断标准： 实发绩效工资： 代替了年度考核 持续规范的作用
(三)创建绩效工资的价值导向
◆ ◆ ◆ ◆ 收入分配差距(动态量化考核) 基本实现了向基层倾斜 提高了医疗、护理质量 满足了病人的需求
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二、公立医院人力成本如何测算？
目前，人力成本价值的测算主要有两 种较为成熟的观点：
第一种观点认为：全部实际耗费
3、加快促进后勤社会化进程
◆ 全员成本意识淡薄
◆ 行政开支是预算控制 ◆ 行政、后勤的成本核算和效益评估不能量化 ◆ 而人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上 ◆ 人力资源上的闲置和浪费现象严重
试论公立医院人力 成本核算与管理
黑龙江省医院 宋雷凤
改革开放以来，我国医药卫生事 业进行了一系列改革，也曾经历若干 比较大的改革过程，取得了一些突破 性进展。
为了解决人民群众的看病就医 问题，建立覆盖城乡居民的基本医 疗卫生制度，党中央、国务院提出 了深化医药卫生体制改革的战略任 务。
根据医疗卫生的自身发展规律 和我国的基本国情，这次医改确 立的主线是坚持公共医疗卫生的 公益性。
第二种观点认为：预期总价值一实际耗费 ＝余额预期价值
第一种观点认为：
人力成本应该按照其获得、维持、开发 过程中的全部实际耗费作为人力资产的价值 入账。因为这些支出是实实在在存在的，籍 此入帐，既客观又方便，这种方法称为人力 成本法。
基本包括以下科目： 1、从业人员劳动报酬：工资、奖金、各项津 贴、补贴 2、社会保险费用总额 3、福利设施、费用 4、教育培训经费 5、劳动保护费用 6、员工住房、退休费、资遣补尝金等 7、其他人工成本等组成 这些费用可以通过医院的劳动统计报表及财务 报表取得
2、完善合理的费用分配制度
对费用管理、各医院的科室成本开支 范围各不相同，核算出的成本相差较大， 直接影响了所取得的成本核算结果.
实行成本核算：
◆信息系统的建设 ◆网络化
◆实行计算机联网
通过医院信息系统建立,实行了成本 核算进而医院间的成本管理亦可横向进 行比较，则医院在支出方面的成本控制 上的自身问题也得以暴露，从而找出 “症结”所在，才能做到“对症下药”。
得科室的医师总数
住院部医师数测算方法
◆ 设A为科室平均每天住院人次
◆ B为一个诊疗组可以分管的床位数
◆ C为诊疗组数
◆ D为每诊疗组要求的医师数
◆ E科室住院部所需医师数
按以下公式测算：E=C×D，其中C=A÷B， D根据各专业的要求不同 予以确定，则E= A÷B×D
门诊部医师数测算方法
◆ 设F为科室平均每小时门诊病人数 ◆ G为门诊医师每小时标准诊疗人次
根据以上规定，对于各医院的医师 （含门诊）与床位之间的比例关系进行 推算： 例：800床以上标准医师数/800床 =0.28～0.31人/床
根据以上方式计算，即可推出：800张 床位与医师人员数量之间的比为1：0.28～ 0.31，按照以上理论假设，可以测算出每 个科室对应的标准医师数（含门诊医师） 的比例分析，从而适量调配，警觉资源浪 费。
主要是根据:
◆ 卫生部关于三级综合医院床位与人员比例规定 ◆ 结合医院的床位数量测算各类人员的标准配备数量 ◆《综合医院组织编制原则（试行草案）》 ◆《黑龙江省医院管理评价细则》 ◆（三级医院）的相关规定
500张床位以上的综合医院： ◆病床:工作人员 1∶1.60—1.70计算 ◆行政管理和工勤人员占总编的28—30％ ◆其中行政管理人员占总编的8—10％ ◆卫生技术人员占总编的70—72％ ◆在卫生技术人员中，医师、中医师占25％, 护理人员占50％，药剂人员占8％，检验人员 占4.6％，放射人员占4.4％，其它卫技人员 占8％。
2、有效的薪酬激励机制
按照按劳分配和按生产要素参与分配 相结
合的原则，真正体现向关键岗位、关键人才倾斜 的多劳多得的分配原则。
对于特殊贡献的同志，通过发放 单项奖励等方式，充分利用经济分配 这一激励因素，充分调动职工的积极 性、激发医院内部活力，又可以促使 收入结构优化。
(四)统筹兼顾控制医院的成本支出管理
◆
◆
工作量指标考核
第一部分：工作量预先标价，如门诊人数、手 术例数、床日数、接产数 第二部分：设定目标贡献值,以全成本核算的 方 法，计算各核算单元的收支差 第三部分：风险补贴，抢救危重病人、三类以 上手术、一级以上护理等风险工作 的鼓励
效率指标考核
◆ 包括平均住院日、每床日平均费用、每门 诊人次平均费用和药品比例等 ◆ 规定标准，达标给予补贴，否则扣除 ◆ 体现优质服务 ◆ 减轻病人负担
2、动态测算医疗人员数量的对比与分析
在实际运作中，仅仅以床位数确定 各类人员的数量也是不够的，医院还应 该根据各科室的具体业务开展和工作量 情况对各类人员数量进行动态测算。
动态测算主要是根据:
◆ 各科诊疗分组情况 ◆ 诊疗组人员数量要求 ◆ 诊疗组分管床位数 ◆ 每位医师单位时间内的标准门诊人次等因素 ◆ 结合平均每天住院人次和平均每小时门诊人次 ◆ 分别测算住院部医师数和门诊部医师数，从而
医疗卫生服务体系中
◆ 公立医院是实现公共医疗卫生公益性目标
的重要载体 ◆ 而广大医务人员是公立医院改革的生力军

推动公立医院改革的两大着 力点和关键点
◆ 坚持公立医院的公益性 ◆ 加强对医院人力资源管理
人力成本管理的重要性
◆ 旧管理模式和缺乏统一的核算方法 ◆ 针对存在的弊端和问题入手，分析产生的原因 ◆ 从控制医院各项支出着手,来完善医院人力成本 的管理 ◆ 降低医院运营费用，以提高医院经济效益和 社会公益性
现医院大多是比照企业成本核算原理，单独
制定自己的成本核算制度，成本核算的账务处理 和报表内容各行其是，失去了彼此之间交流和对 比的基础。
存在的主要问题:
◆ 以奖金分配为目的 ◆ 自行设定，形式各异 ◆ 过多强调个性而忽视了共性
◆ 没有统一的核算方法和理论支持
◆ 也未经过科学的论证
成本核算的随意性和无规范性已成为医院实 行成本核算和企业化管理的最大障碍。
(二)医疗人员配备情况的测算和分析
如何科学合理的定量分析，配置临床人 员，既满足临床工作的需要，同时又不造成 人力资源浪费，成为医院管理者在实际工作 中关注的问题。
鉴于静态和动态两个思路，对医院医疗 人员的配备情况进行了测算和分析，为医院
管理者提供了决策参考。
1、静态测算医疗人员数量的对比与分析
非购入商誉法
人力资源的价值＝商誉的价值×人力资 源投资额占医院总资额的比率 商誉的价值:是将医院过去若干年的累 计超过同行业平均收益的部分予以资本化
两种方法的比较
第一种方法 第二种方法
操作性强 好测量 影响因素少 体现个人价值少
不好操作 不好测量 影响因素多 体现个人价值多
以上两种测算观点可能不能涵盖人力 资源价值的全部 ◆ 在成本测算初期，采用成本法计量 ◆ 过渡到资源价值计量核算 ◆ 两者相辅相成，互为补充