外派人员的薪酬管理

外派员工的薪酬管理---------外派员工概述
外派员工的定义
外派员工通常是指那些因为短期使命而被派 至国外工作的员工,他们的任期可能会持续 1~5年,典型情况下是2~3年.
根据国内市场份额在企业的总销售额中所占的比例大小 的不同,在不同的文化环境下企业对外派员工的理解是不 一样的.
外派员工的薪酬管理---------外派员工概述
外派人员的薪酬定价方式----谈判法
对于新近涉及国际业务的企业而言，由于外 派员工人数通常较少，因此多半会采取分别谈 判的方式来确定薪酬。在这种薪酬确定方式中， 最终达成的结果在很大程度上会取决于双方的 谈判技巧以及员工执行特定任务的愿望。
一般说来，采用谈判法确定外派人员的薪酬 操作比较简单，管理成本较低，使用范围较为 广泛。但当处在同样环境的两名外派人员如果 发现他们的谈判结果存在很大差距时，就会严 重损害公司与员工之间的信任关系，挫伤员工 的工作积极性和对组织的忠诚感。
西亚、台湾、香港等国家和地区的人才担任高管，而中方股东派出的高管则全部来自 内地。为这些外籍高管制定薪酬成为合资公司董事会的难题，一方面 要有足够吸引力， 另一方面也要有足够的说服力，不会让中方高管感觉不公。
跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是，员工甘愿接受并圆满完成外派任务，认为政 策公平合理；公司可以适度控制成本。最不希望 看到的结果是“赔了夫人又折兵”— 付出了高昂的外派成本，员工却怨声载道甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企 业一般外派的都是中高层或业务骨干，如何 设计一套合理的外派薪酬制度激励这些核 心人才，对于期望快速异地扩张的企业显得尤为重要。
外派员工的构成
1.母国外派员工(指由本国直接派往目标国家的员工，
又可以称为国外服务员工、国际员工等)
2.第三国外派员工(指因为工作需要,暂时为其他国家的
企业在第三国工作的员工)
外派员工的薪酬管理---------外派员工概述
企业国际化的不同阶段以及员工外派政策
不同的阶段
外派员工的类型
外派员工的理念
外派员工的薪酬管理
外派员工对公平性的要求是外派人员薪酬管理的一个关 键性问题.
这种公平性包括外派员工与其国内同事之间的公平，外 派员工与东道国同事之间的公平，以及母国外派员工与第 三国外派员工之间的公平等.
外派员工薪酬的定价方式
在确定外派员工的薪酬时,不同的企业可能 会选择不同的做法,以适应企业的特殊环境 和特殊要求.一般来说,具体的做法包括: 谈判法 当地定价法 平衡定价法 一次性支付法 自助餐法
起步阶段
皆为母国外派员工
完成工作任务
国际事业部阶段 跨国经营的初始阶段 跨国经营的成熟阶段 全球化公司
大多数是母国外派员工, 即兴发挥 部分是第三国外派员工
母国外派员工逐渐为第 三国外派员工和东道国 员工所取代
更多的使用较为有利于 成本节约的外派员工
职业生涯设计和薪酬支 付相结合
在国内和国外都面临更 大的职业风险
外派人员的薪酬管理
课前案例
外派婚姻易破裂
阿拉伯语系毕业的李先生在开罗已经呆了两年了，本想按计划回国定居， 生养下一代，可是又遇到一个新难题：公司打算派他去也门，并提拔为当 地一把手。 李先生犹豫了，“一走就是两年，家里所有事情都落在妻子身 上，对她不公平，也容易耽误生孩子的计划。回国吧，又很难找到这么好 的发展机会。”经过一轮纠缠，公司除了提供给李先生有足够吸引力的收 入外，还承诺为李太太在也门找一份不错的工作；如果他们有了孩子，还 可以提供孩子的教育经费。 不过，李太太对此并不太感冒：尽管丈夫所在 公司提供的福利优厚，不必为金钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不 通等都加重了李太太的心理负担。“我老公是 读阿拉伯语出身，在那里也 留学过一年，对他来讲比较轻松。但我是土生土长的中国人，对生活在那 边没信心。” 近年来，随着中国企业的国际化进程以及跨国公司的中国化，跨国、跨地 区外派越来越常见，和李先生一样面临着同样困扰的人也越来越多。美国 GMAC全 球迁移服务有限公司的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数 量正日益增多，外派任务未能圆满完成的主要原因是配偶的不满，外派婚 姻破裂的可能性相对更高。
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课前案例
企业最怕“赔了夫人又折兵”
A公司是珠三角领先的房地产公司，制定了开拓环渤海地 区的战略，必须大量派出总 部员工建设北京、天津等分支机构。然而，员工对于外派积极性远低于公司战略需要， 甚至出现了外派员工大量流失的现象—员工普遍认 为外派的补贴不足以弥补员工外派 作出的牺牲，销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。 B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业，在全球60多个国家有 分支机构，外派海外的员工超过1500名。B公司最头痛的是外派补 贴的公平性问题， 员工经常抱怨分配不公，究竟外派英国还是肯尼亚的员工应该获得更多补贴？英国生 活环境优越，然而物价很高；肯尼亚生活成本很低，但员工必 须适应比国内更加艰辛 和有风险的生活。 C公司是一家中外合资人寿保险公司，外方股东是全球领先的寿险公司，中方股东是 国内领先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏，外方股东决 定派出马来
立足全球网罗人才,不关 良好的职业生涯设计和
心国籍问题
归国计划
外派员工应具备的条件：
有一定的冒险精神 对目标国家比较了解 掌握一定的外派经验
外派员工应具备的条件一定程度上受企业外派动机的影响
企业外派员工的动机
监管（移植企业文化） 技术转移（例如：培训当地员工如何使用和掌 握新技术等） 技术短缺（多见于企业跨国经营的初级阶段以 及由发达地区向欠发达地区的跨国或跨地区经营 等） 职员发展（着重培养经营全球型企业的 未来经理人才）
当特定的企业开始进行跨国经营时,一般都 会选择向目标市场外派员工,由他们负责产品 的销售,服务的提供,新市场的开拓以及与他国 企业之间的合作.
当企业决定走向世界的时候,它在人力资源 管理方面所面临的最大挑战就在于,挑选出那 些适合被派往国外的工作人员并对其进行有效 的薪酬支付.
课程体系
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