人才梯队培养体系ppt课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
回顾更新系 统人才储备
职业发展 激励保留
OJT培训与发展辅导计划
专业通道晋 升
根据TRM结论和岗位 需要，管理通道晋升
申请
专业通道晋升
薪酬调整、长期积累、即时奖励、评优表彰 工作丰富化，富有挑战性认为、轮岗、更多授权，参与领导项目，参与重要会议
.
1.选拔关键人才
2.培养实施
3.保障措施
.
搭建组织人才培养体系
.
梯队人才的培养效果评估
时间节点 责任部门 评估方式
以一年为1个培养周期 一个培养周期结束后，对所有培养对象进 行盘点和综合评估
由高管管理部和绩效管理部主导 各级人资体系配合实施
确定最终梯队人员名单
.
人才回顾项目整体计划
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
战略分析 组织规划
分析业务需 求与人力资
源预测
人才招聘 人才储备 人才培养
部门人才回 顾
系统人才发 展会议
完成与加速 发展人才沟
通
制定系统级 人才储备计
划
启动外部储备招聘
训练营
11 12 月月
部门人才回 顾修正
员工上级针对业绩、能力、潜力的最 终评估结果，提出任用建议
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩 能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、.晋升挂钩
人才发展评估矩阵——九宫图
潜
力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
2（在某些工作方面 表现良好，但整体 业绩表现差，需给 予适当定位来改善 绩效，向5发展）
1（需考虑岗位 调整或改进计划， 甚至解除合同）
5（基本符合现有岗 位业绩要求，加大 辅导的力量，创造 优秀的业绩，向8发 展）
3（改善绩效，向6 努力）
加薪+福利 岗位晋升 纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
.
榜样
工作业绩
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
五位一体的人才培养体系
新员工 培训
通用技 能培训
专业技 能培训
.
人才梯 队培养
在岗学 习与轮
岗
梯队人才的主要培养方式
课堂培训
交流ห้องสมุดไป่ตู้讨
一对一师 徒制
工作历练
学历进修
读书分享 会
高层示范
离岗测试
标杆考察
资格认证
.
辅导员反 馈
见习培养
梯队人才的跟踪培养
.
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
•综合测评和个性测评的结果反馈 •每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督 •每个季度对培养对象的上下级进行访谈 •与培养对象总结季度的培养计划完成情况 •将其上下级的意见进行技巧性的反馈 •聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈 •协调安排培养人员的轮岗和兼职 •对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案
人才培养流程图
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • HR
沟通反馈制： • 业绩回顾 • 素质评价 • 培养使用方向 • 培养和培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标
人才选拔： 根据人才盘点结果， 选拔品德优秀、业 绩突出的骨干人员。 参与人： 直属领导 HR
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
被培养人 本人
辅导员 （HR）
一门专业课 程的开发
一到两次培训课程的讲授
日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排
.
梯队人才的高压线
以下行为将会被立即取消当年资格 1.连续两季度个人发展计划完成率≤50% 2.季度绩效考核成绩出现一次需改进 3.被通报批评 4.其他违反《员工手册》的行为
培养发展： 自我学习、在职指导、职责扩大、项目 参与、培训轮岗 参与人：直属领. 导、HR
人才梯队培训体系的构成
.
梯队人才筛选路径图
利用KPI，对员工在绩效考核期内的 业绩进行考核
领导力资质模型，定期对员工领导力 资质行为进行回顾、评估、培养、跟 进
潜力评估模型，作为员工发展基础
STAR 描述
绩效评估及任用建议
.
导师的职责
主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨 •日常工作中加强沟通与关注 •每两个月进行一次定期沟通 •对培养对象两个月来的进步进行总结，指出工作中的不足之 处 •与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈
.
梯队人才的跟踪培养
责任人
高管，大 区HR 导师
被培养人 对所辅导 的对象 辅导员 培训中心
8（在同一职能能给 更复杂更挑战的工 作，继续开发其潜 力，向9发展）
6（可以给调换不同 岗位工作满足发展 需求，向7发展））
低
.
工作业绩
人才发展评估矩阵——九宫图
潜
力
好
A
Ac可用12%
Ab可重用12%
Aa可重用5%
中
B
Bc可用12%
Bb可用12%
Ba可重用12%
差 C
Cc不用5%
Cb可用12%
Ca可用12%
1月 2月 3月
建立培训档 案，进行个
性测评
双月度 沟通
4月 5月
双月度 沟通
6月 7月
双月度 沟通
8月 9月
双月度 沟通
10 11 12 月月月
培养效 果评估
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
各类培训课程的实施
双月度 沟通
人才梯队培养体系分享
.
构建人才培养体系的常见误区
• 管理制度不完善 • 培训运作不规范 • 课程建设不系统 • 与业务脱节严重 • 受众期望值过高 • 讲师队伍不稳定
.
三因一果的培训
.
晋升与发展： 根据岗位匹配状态 机员工前期任职经 历和工作业绩，提 供合适的晋升人员。 参与人：直属领导、
HR
低于预期c
达到预期b
.
超越目标a 工作业绩
人才选拔的工具——评价中心
评价中心：
以模拟实际工作情景为主要特征 以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动
由HR开发评由HR开发 价工具； 无领导小组讨论、案 例分析等
邀请公司总裁及副总 裁担任评价中心主考 官 进行培训
候选梯队人员进入评 价流程 评价中心实施
职业发展 激励保留
OJT培训与发展辅导计划
专业通道晋 升
根据TRM结论和岗位 需要，管理通道晋升
申请
专业通道晋升
薪酬调整、长期积累、即时奖励、评优表彰 工作丰富化，富有挑战性认为、轮岗、更多授权，参与领导项目，参与重要会议
.
1.选拔关键人才
2.培养实施
3.保障措施
.
搭建组织人才培养体系
.
梯队人才的培养效果评估
时间节点 责任部门 评估方式
以一年为1个培养周期 一个培养周期结束后，对所有培养对象进 行盘点和综合评估
由高管管理部和绩效管理部主导 各级人资体系配合实施
确定最终梯队人员名单
.
人才回顾项目整体计划
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
战略分析 组织规划
分析业务需 求与人力资
源预测
人才招聘 人才储备 人才培养
部门人才回 顾
系统人才发 展会议
完成与加速 发展人才沟
通
制定系统级 人才储备计
划
启动外部储备招聘
训练营
11 12 月月
部门人才回 顾修正
员工上级针对业绩、能力、潜力的最 终评估结果，提出任用建议
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩 能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、.晋升挂钩
人才发展评估矩阵——九宫图
潜
力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
2（在某些工作方面 表现良好，但整体 业绩表现差，需给 予适当定位来改善 绩效，向5发展）
1（需考虑岗位 调整或改进计划， 甚至解除合同）
5（基本符合现有岗 位业绩要求，加大 辅导的力量，创造 优秀的业绩，向8发 展）
3（改善绩效，向6 努力）
加薪+福利 岗位晋升 纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
.
榜样
工作业绩
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
五位一体的人才培养体系
新员工 培训
通用技 能培训
专业技 能培训
.
人才梯 队培养
在岗学 习与轮
岗
梯队人才的主要培养方式
课堂培训
交流ห้องสมุดไป่ตู้讨
一对一师 徒制
工作历练
学历进修
读书分享 会
高层示范
离岗测试
标杆考察
资格认证
.
辅导员反 馈
见习培养
梯队人才的跟踪培养
.
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
•综合测评和个性测评的结果反馈 •每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督 •每个季度对培养对象的上下级进行访谈 •与培养对象总结季度的培养计划完成情况 •将其上下级的意见进行技巧性的反馈 •聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈 •协调安排培养人员的轮岗和兼职 •对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案
人才培养流程图
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • HR
沟通反馈制： • 业绩回顾 • 素质评价 • 培养使用方向 • 培养和培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标
人才选拔： 根据人才盘点结果， 选拔品德优秀、业 绩突出的骨干人员。 参与人： 直属领导 HR
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
被培养人 本人
辅导员 （HR）
一门专业课 程的开发
一到两次培训课程的讲授
日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排
.
梯队人才的高压线
以下行为将会被立即取消当年资格 1.连续两季度个人发展计划完成率≤50% 2.季度绩效考核成绩出现一次需改进 3.被通报批评 4.其他违反《员工手册》的行为
培养发展： 自我学习、在职指导、职责扩大、项目 参与、培训轮岗 参与人：直属领. 导、HR
人才梯队培训体系的构成
.
梯队人才筛选路径图
利用KPI，对员工在绩效考核期内的 业绩进行考核
领导力资质模型，定期对员工领导力 资质行为进行回顾、评估、培养、跟 进
潜力评估模型，作为员工发展基础
STAR 描述
绩效评估及任用建议
.
导师的职责
主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨 •日常工作中加强沟通与关注 •每两个月进行一次定期沟通 •对培养对象两个月来的进步进行总结，指出工作中的不足之 处 •与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈
.
梯队人才的跟踪培养
责任人
高管，大 区HR 导师
被培养人 对所辅导 的对象 辅导员 培训中心
8（在同一职能能给 更复杂更挑战的工 作，继续开发其潜 力，向9发展）
6（可以给调换不同 岗位工作满足发展 需求，向7发展））
低
.
工作业绩
人才发展评估矩阵——九宫图
潜
力
好
A
Ac可用12%
Ab可重用12%
Aa可重用5%
中
B
Bc可用12%
Bb可用12%
Ba可重用12%
差 C
Cc不用5%
Cb可用12%
Ca可用12%
1月 2月 3月
建立培训档 案，进行个
性测评
双月度 沟通
4月 5月
双月度 沟通
6月 7月
双月度 沟通
8月 9月
双月度 沟通
10 11 12 月月月
培养效 果评估
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
各类培训课程的实施
双月度 沟通
人才梯队培养体系分享
.
构建人才培养体系的常见误区
• 管理制度不完善 • 培训运作不规范 • 课程建设不系统 • 与业务脱节严重 • 受众期望值过高 • 讲师队伍不稳定
.
三因一果的培训
.
晋升与发展： 根据岗位匹配状态 机员工前期任职经 历和工作业绩，提 供合适的晋升人员。 参与人：直属领导、
HR
低于预期c
达到预期b
.
超越目标a 工作业绩
人才选拔的工具——评价中心
评价中心：
以模拟实际工作情景为主要特征 以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动
由HR开发评由HR开发 价工具； 无领导小组讨论、案 例分析等
邀请公司总裁及副总 裁担任评价中心主考 官 进行培训
候选梯队人员进入评 价流程 评价中心实施