多元战略导向的业绩评价与考核

多元战略导向的业绩评价与考核体系

淮北矿业（集团）有限责任公司

淮北矿业集团公司始建于1958年，前身为淮北矿务局，隶属于前煤炭部。1998年按照现代企业制度要求改制为淮北矿业集团公司，后划归安徽省管理。集团总部坐落在安徽省淮北市，涵盖淮北市、宿州市、亳州市等三个地市。

淮北矿业集团公司是我国最重要的煤炭基地之一。集团现有总资产253亿元，员工8万余人，生产矿井16对，在建、筹建矿井5对，核定年生产能力2789万吨,年产精煤750多万吨，年入洗能力1500万吨，是华东地区最大的冶炼精煤生产基地。

一、多元战略导向业绩评价与考核体系建立的背景

进入二十一世纪以来，随着我国宏观经济的高速增长，煤炭行业迎来了难得的战略机遇期。尤其是两淮矿区被列入了我国十三个大型煤炭基地建设规划使得淮北矿业集团的发展得到国家和政府的大力扶持。在这种优越的经济环境和政策环境下，淮北矿业集团经过认真分析自身的优势和劣势，以及面临的机遇与挑战，提出了煤基多元化的发展战略，即：做精做强做大煤炭主业，调整巩固发展非煤产业。采取“适度增量、深度开发、循环发展、以精搏大”的战略方针，转变发展方式、调整产业结构、增强企业可持续发展能力，依托煤炭主业，发展电力、焦化，实施“煤化、盐化一体化工程”，把淮北矿区打造成全国一流的煤、焦、化、电基地。

随着发展战略的实施，集团公司对下属单位的考核体系越来越不能满足企业发展的要求，不利于企业战略目标的实现。尽管此前淮北矿业集团也是一个多元化经营的企业集团，但不管是煤矿还是

非煤单位，产权单一，地域集中，主业突出，业务简单，便于考核。但随着战略规划的实施，企业规模迅速扩大，尤其是在非煤业务上，电力、焦化、盐化都将是集团公司未来的主业，而且企业产权结构发生了很大变化，非煤业务大多是多元投资的有限责任公司和股份公司，集团公司母公司的定位发生了变化，因此，原有的考核体系已经完全不能适应发展战略的需要。在这种背景下，淮北矿业集团从2005年开始对原有考核体系进行了重大变革，由单一业务的考核逐步过渡到以多元化战略为导向的业绩评价与考核，用经济杠杆促进企业发展战略的实现。

二、多元战略导向业绩评价与考核体系的内涵特征

（一）理论依据

多元战略导向业绩评价与考核体系是建立在相关多元化业务及战略控制型集团管控模式下，以关键绩效指标（ＫＰＩ）为评价指标，以行业内优秀企业经营业绩为标杆，以薪酬为主要经济杠杆的综合性考核体系。

１、集团管控模式

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部既希望下属单位、分公司、子公司发挥积极能动性，又怕失去对他们的控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，其核心是解决三个关键问题：选择何种组织模式、如何设计组织架构、如何规范责权体系和核心管理流程、如何实施业绩评价与考核。淮北矿业集团在发展过程中就遇到了这

样的问题，并且聘请了我国著名的管理咨询机构“北大纵横管理咨询公司”对集团管控体系进行了设计，最终采用了战略控制型的集团管控模式，这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。集团管控四个关键问题之一的业绩评价与考核就是基于战略型管控模式而建立起来的。

２、关键绩效指标

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

3、标杆管理

标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向

业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。标杆管理是公认的可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，它通过设定较高的目标来改进和提高企业的经营业绩。

（二）淮北矿业集团多元战略导向的业绩评价与考核体系的内涵特征

一是战略导向作用。围绕“做精做强做大煤炭主业，调整巩固发展非煤产业”的发展战略建立业绩评价与考核体系。在煤炭主业业绩评价体系上，KPI指标要充分反映出“精、强、大”目标及主次、先后关系。即，由做“精”入手，再图“强、大”。在非煤产业上，根据战略规划中明确的哪些业务需要调整，哪些业务需要巩固，哪些业务需要发展，对不同的下属单位设定考核指标。

二是实现集团管控目标。根据集团公司母公司战略管理的定位，对不同行业、不同所有权、不同规模的下属单位实行分类考核，做到有抓有放，充分调动下属单位积极性，并确保集团公司总体利益，降低企业经营风险。

三是考核指标值的设定科学合理。易于量化的指标一律量化，不易于量化的，转化为可量化指标，以增加考核的可操作性。目标设定既保持较高的目标，又使被考核单位通过努力能够完成。标杆值采用理论值与实践值相结合。理论值一般根据《企业绩效评价标准值》（国务院国资委编写，经济科学出版社出版，2006年6月）中给出的优秀值或良好值设定，实际操作上部分指标借鉴上一年度行业优秀企业经营数据设定。

四是发挥经济杠杆作用。业绩评价结果直接与各单位工资收入总额及高管人员年薪挂钩，通过经济杠杆作用，实现企业战略目标。