业务单元战略制定方法

•3. 战略 •3.1. 使命和远景(为何) •3.2. 产品和服务组合(何种) •3.3. 价值定位 •3.4. 成长阶段(何时) •3.5. 价值实现和能力获取(如何) •3.6. 实施计划 •3.7. 机会及风险
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
项业务
•业务2
•业务1
•重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
•业务5 •业务3
•业务4
•弱
•强
•DT竞争力
•获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
•24
3.3. 价值定位
•客
户
•客户群1
群
•价 值 定 位
•客户群2
•劣势
•市场占有率 •主要客户
• 国际业者 • • •
•10
1.3 技术发展趋势
• 主要特点 • 主要功能
•11
1.4 政策环境分析
•政策对需求的影响 • • • •
•政策对供给的影响 • • • •
•政策可能的变化及启示 • • • •
•12
•业务战略及业务计划要点
• 1. 市场及竞争环境 • 1.1. 市场需求 • 1.2. 竞争势态 • 1.3. 技术发展趋势 • 1.4. 政策环境
•DT核心竞争力
• 销售额 • 市场份额 • 研发能力 • 生产能力 • 营销能力
•23
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
•重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
吸引力大 •市 场 潜 力
•吸引力小
•考虑退出或 有选择发展
• 以破产、兼并等
方式逐步退出
• 有选择地发展几
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
• 预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的战 略规划能力，确保集团在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求能够“跳跃性非常 规”发展
3.2 产品和服务组合－决策依据
•1. 确定各项 业务范围
吸引力大
•市 场 潜 力
•吸引力小
•业务2
•业务5 •业务3
•业务1 •业务4
•2. 评估市 场吸引力
•弱
•强
•DT竞争力
•3. 评估DT 竞争实力
•22
3.2 确定评估标准
市场吸引力
• 中国(相关)市场规模 • 中国(相关)市场增长速度 • 相关市场行业利润率 • 相关市场资产回报率 • 国际市场行业资本价值
•信息系统整合与共享
•人事激励
•财务管理
•16
2. 2 DT内部竞争力分析
•优势
•劣势
•机会
•威胁
•17
•业务战略及业务计划要点
• 1. 市场及竞争环境 • 1.1. 市场需求 • 1.2. 竞争势态 • 1.3. 技术发展趋势 • 1.4. 政策环境
•2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
•产品2
•产品3 •产品4
•产品n
•15源自文库
•电信设备厂商关键成功因素
•初步
•研发 •基础研究
•产品开发
•样机生产
•生产制造 •供应商管理
•规模化生产
•营销与销售 •市场营销
•销售
•服务
– 高素质研究人员 • 招聘吸引顶尖科 学家 • 有效的激励机制 保留和发展人才
– 合理立项 • 重点突出，集中 管理 • 高精尖前沿技术 • “人无我有”
• 优先排序及筛
格）
选
• 卡死期限
• 充分利用外部 • 标准化的实施
IPR
流程
– 项目管理
– 合理的体系架构
• 严格控制阶段 及功能实现
性成果
• 结构设计
• 严格控制上市 • 功能实现
时间
• 接口定义
• 挖掘项目间协 – 详尽有序的测试
同效应
• 子模块测试
– 成果导向
• 总装测试
• 与营销销售队 • 申报与质检
• 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域，通过对战略规 划的质询、指导来领导集团发展 ，而不再是日常工作中的干预、 “救火”
•2
•业务战略及业务计划要点
• 1. 市场及竞争环境 • 1.1. 市场需求 • 1.2. 竞争势态 • 1.3. 技术发展趋势 • 1.4. 政策环境
•2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
•分类
•产品1
•研发
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•生产
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•营销/销售
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•(人数)
•产品2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•… …
•… …
•14
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状 •好 •差
•分类
•研发
•生产
•营销/销售
•产品1
•技术趋势 • • •
•市场需求 • • •
•小结 • • •
•政策环境 • • •
•竞争态势 • • •
•5
1.1 市场需求－市场历史增长
销量
•销售额
•人民币
•年递增率=
•年递增率=
•97 •98 •99 •00
•97 •98 •99 •00
•6
1.1 市场需求－市场预测
•单位：百万美元
•100%=
伍合作，确保 • 用户测试
满足客户需求 – 前期排错能力
• 制造前期准备 – “精、准、快”的
• 易生产性 ( 文化
原料)
• 易调试
• 稳定性
– 强大的供应商 – 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 多厂商供货
• 质量保证
• 需求特征
– 高效销售流程
• 长期供应商管 • 释放内部资源 • 未来展望
•2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
•3. 战略 •3.1. 使命和远景(为何) •3.2. 产品和服务组合(何种) •3.3. 价值定位 •3.4. 成长阶段(何时) •3.5. 价值实现和能力获取(如何) •3.6. 实施计划 •3.7. 机会及风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
•3
•业务战略及业务计划要点
• 1. 市场及竞争环境 • 1.1. 市场需求 • 1.2. 竞争势态 • 1.3. 技术发展趋势 • 1.4. 政策环境
• • •
•7
1.1 市场需求－客户群分析
•主要客户
• • • • • •
•客户需求
•市场份额
•8
1.2 竞争态势
•竞争集中力度
•100%= •前三名
•前十名
•其它
•厂家数量
•销售额
•市场份额 •百分比
•9
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
•主要对手 •主要产品
•优势
• 国内竞争对 手
• • • •
• 售前：需求分
理(如：RF芯 – 产能规划
– 竞争对手分析
析、系统设计
片）
• 需求预测精度 • 国内
、应用案例
• 信息共享，平 – 制造能力
• 国外
• 售中：安装、
衡供需
• 质量，产能 – 确定价值组合
调试、按时按
– 合同管理
• 柔性
• 促销
预算完工
• 付款规划
– 迅速上量的能力 • 定价体系
• 全程培训
计
• 长期关系培养
• 与供应商系统
– 客户信用及应
接口
收款管理
– 确保功能实现 – 定期回访，反
馈客户意见及 需求 – 技术骨干专人 负责 – 快速反应
• 24x7x365 • 紧急服务队
伍 • 即时处理问
题能力 • 专家库
•整体规划 •所有环节： – 战略一体化 •联盟伙伴管理
– 预算
•部门间协作
•客户群3
•产 品 和 服 务
•技术、产品、服务、渠道
•客户群4
•25
3.4. 成长阶梯(何时竞争)
•阶段3
利润
•阶段2
•开创未来事业机会
•阶段1
•发展新兴的产品
•核心产品的扩张与防守
• 制定可行性方案的最佳
途径是什么？
• 我们将如何安排有限的
• 我们应该进入/扩张 资源？
哪些新产品？
• • •
我们能保持并提高在中 国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际市 场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
•18
•3. 战略概述
•如有必 要可重 复进行
•第一步：确定使 命目标和价值
•第二步：构建评估 •第三步：决定“有 业务优先级的矩阵图 所为”和“有所不为”
•第四步：决定各 业务投资顺序
•第五步：预测财 务投资和结果
•参与方式：
•利
•使命
•市•大
•业务单元
润
•3
场
•远景目标
吸
•职能部门
•2
•
•价值
引 力 •小
•弱
•决 策
•强
•退出
•1
•时 间
•DT竞争力
•避免投资
•19
3. 战略 3.1. 业务单元的使命和远景(为何)
•使•使命命
•远景目标
•价值
•20
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
•13
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状
• •
我们什么时候进入 或加速扩张选定的 产品？ 新产品成长速度如 何？
户群？
•时间 (年)
•26
•3.4 成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均 衡管理
•利润
•第二层面 •发展新业务
业务单元战略制定方法
2020年5月24日星期日
战略规划流程的要点与预期效果
•战略议题分析及解决
•集团总部制定/确认 •各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
•质询/批准/公布战 略规划
• 要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
•3. 战略 •3.1. 使命和远景(为何) •3.2. 产品和服务组合(何种) •3.3. 价值定位 •3.4. 成长阶段(何时) •3.5. 价值实现和能力获取(如何) •3.6. 实施计划 •3.7. 机会及风险
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
•3. 战略 •3.1. 使命和远景(为何) •3.2. 产品和服务组合(何种) •3.3. 价值定位 •3.4. 成长阶段(何时) •3.5. 价值实现和能力获取(如何) •3.6. 实施计划 •3.7. 机会及风险
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务
？
• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？
•产 品
•地域
•客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
•21
•X
•product1 •X% •product2 •X%
•product3 •X%
•2001
•X •X% •X%
•X%
•2002
•X •X% •X% •X%
•2003
•X •X% •X% •X%
•2004
•年递增率 •2001-2005
•X
•X%
•X%
•X%
•X%
•X%
•X%
•X%
•2005
主要驱动 力
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
•4
市场与竞争环境
• 订货量/周期 – 物流
• 渠道设计
– 强干的销售队
优化
• 运输
– 品牌管理
伍
– 物流
• 库存
• 统一品牌
• 销售技巧
• 运输
– 交货时间短
• 消费品牌拉力 • 技术实力
• 库存
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 充分利用IT工
– 良好的政府关系 • 方案订制
具
– 积极参与产品设 • 前瞻性设计
• B2B工具
– 创新实用的文化 • 宽松的创新环境 • 以市场需求为导 向
– 项目管理 • 严格的进程控制 • 资源的合理配置 • 以成果为导向
– 知识产权管理 • 内部知识的积累 与共享 • 产权的有效保护
– 人员
– 具备“攻关”能力
• 完整的梯队
的突击小组
• 人员连贯性
• 明确指标(Bug
– 立项
数、成本、规