管理学第八章组织设计PPT课件
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• 两种基本的管理组织结构形态：
– 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅 度较大、管理层次较少的一种组织结构形态
– 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多 的高、尖、细的金字塔形态
宝塔型
扁平型
8
管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人 员的数目。 ❖传统的观点: ❖古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧 密控制。 ❖现代的观点:
12
（四）组织设计的任务
组织设计是执行组织职能的基础性工作。组织设
计的任务：
●设计组织的结构，提供组织结构系统图研财。究务与会开计发
总经理
人事 公共关系
法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
第八章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
1
第一节 组织设计概述
2
一、问题的提出
决策确定了目标；计划解决了实现目标的方式、 方法，计划谁来实施呢？
（一）个人活动与集体活动 – 个体劳动者和手工作坊－－自己安排自己的活
动、安排自己的时间和资源 – 大型现代社会组织－－管理者不可能完成所有
越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁 平组织。
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高耸型组织（锥形）
优点： ▲组织结构严谨周密， 便于上级对下属实施严 密控制。 ▲组织成员职责分明, 分工明确。 ▲上下级等级森严，有 利于统一指挥。 ▲组织的稳定性程度 高，纪律严明。
弊端：
▲层次间和部门间协调 任务重，计划和控制工 作复杂。 ▲管理费用高。 ▲信息交流不畅易失真 ▲组织的决策民主化程 度不够。 ▲管理工作效率会降低
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• 编制职务说明书 简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力 、与组织中其他部门和职务的关系，明确担任该项职务 者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理 问题的能力等条件
• 组织设计的步骤 –职务设计与分析－－通过对目标任务的分解，设计和确 定从事具体管理工作所需要的职务类别、数量，分析担 任每个职务的人员应该具备的素质、条件、要求及其所 承担的责任； –部门划分－－根据每个职务所从事的工作内容、性质以 及不同职务之间的关系，依据一定的原则，将各个职务 组合成管理单位－－部门、机构； –结构的形成－－根据人力资源和工作量情况，对职务和 部门进行调整，使组织机构更加合理。
假定幅度为8人 1
4 16 64 256 1024
4096
2
8
3
64
4
512
5
4096
6
7
作业人员=4096 管理人员（1-6层）=1365
作业人员 =4096 管理人员（1-4层）=585
6
• 管理的层次受组织规模和管理幅度的影响 －组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比，
管理幅度越大，直接控制的人员就越多，管理层 次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越 多。 －管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比。 组织规模越大管理层次、管理人员越多；反之， 组织规模越小，管理层次就少。
的工作－－安排他人来完成、分工－－要精心 设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型 和方法，规定它们的工作任务和相互关系－－ 组织设计
3
• 组织设计的概念：是为实现组织目标，设计清 晰的组织结构，具体来讲，就是确定组织中部 门和单位，及其职能职权、活动范围以及各个 管理职务之间的关系
• 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行 横向和纵向的分工
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2、权责对等原则 • 要明确各个部门、岗位的任务和责任 • 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及
信息等工作条件的权力
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3、命令统一的原则
• 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织 中的任何成员只能接受一个上司的领导”，
• 这一原则受破坏的情况
– B和C都指导E – A越过B直接指导E 结果：犹豫不决、逃避工作
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扁平型组织
优点：
▲节省管理费用开支。 ▲高层管理人员较易了解基 层情况。 ▲利于基层管理人员的成长 ▲利于提高决策的民主化 ▲纵向沟通联系渠道缩短， 加快信息传递速度和减少信 息失真。
弊端： ▲各级管理人员工作负
荷重Leabharlann Baidu精力分散。
▲对各级管理人员的素
质要求相对较高。
▲下属人员需要自动、
自发、自律，否则易失 控。
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（三）影响管理幅度的因素
1、管理者和被管理者的素质。 2、工作内容和性质：
－主管所处的管理层次 －下属工作的相似性 －计划的完善程度 －非管理事务多少 3、工作条件： －助手的配备情况 – 信息手段的配备情况 – 工作地点的相近性 4、组织环境：环境不稳定，主管要化费许多精力处理组织中的新问题， 管理宽度应小。
• 组织设计由组织活动的复杂性和活动人员数量 的增加所决定的
4
（二）管理幅度、层级与组织结构的基本形态
• 管理幅度（跨度、宽度）指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的人数。
• 管理层次指职权层级的数目，即一个组织内 部，从最高管理者到最低层职工的管理层次 数量。
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假定幅度为4人 1
层次 1
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二、组织设计的原则
1、因事设岗与因人设岗相结合的原则 组织设计必须围绕组织目标和战略展开，把组织活动的每一项内容落 实到具体部门和岗位，让每一个人都有事情可做，所以，作为组织 设计必须围绕组织目标，因事设岗，做到“事事有人做”，而非 “人人有事做”； 另一方面，并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 －组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务 和机构，多数是组织结构的再设计，所以必须考虑组织中现有成员 的特点； －人是组织的主体，组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的 ，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所 需的理想人员，实现组织目标必须充分发挥人的主观能动性，增强 工作的积极性、主动性和创造性； －任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合，每一个个人的 知识、能力、特长又是有差别的，我们应该把每一个人安排到最恰 当的工作岗位上，让其充分发挥其能力特长、施展才华。
工作依赖 管理瘫痪
A
B
C
• 要求在上下级之间形成一条连续、
清晰的指挥链，明确指挥链中的责任、
• 两种基本的管理组织结构形态：
– 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅 度较大、管理层次较少的一种组织结构形态
– 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多 的高、尖、细的金字塔形态
宝塔型
扁平型
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管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人 员的数目。 ❖传统的观点: ❖古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧 密控制。 ❖现代的观点:
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（四）组织设计的任务
组织设计是执行组织职能的基础性工作。组织设
计的任务：
●设计组织的结构，提供组织结构系统图研财。究务与会开计发
总经理
人事 公共关系
法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
第八章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
1
第一节 组织设计概述
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一、问题的提出
决策确定了目标；计划解决了实现目标的方式、 方法，计划谁来实施呢？
（一）个人活动与集体活动 – 个体劳动者和手工作坊－－自己安排自己的活
动、安排自己的时间和资源 – 大型现代社会组织－－管理者不可能完成所有
越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁 平组织。
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高耸型组织（锥形）
优点： ▲组织结构严谨周密， 便于上级对下属实施严 密控制。 ▲组织成员职责分明, 分工明确。 ▲上下级等级森严，有 利于统一指挥。 ▲组织的稳定性程度 高，纪律严明。
弊端：
▲层次间和部门间协调 任务重，计划和控制工 作复杂。 ▲管理费用高。 ▲信息交流不畅易失真 ▲组织的决策民主化程 度不够。 ▲管理工作效率会降低
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• 编制职务说明书 简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力 、与组织中其他部门和职务的关系，明确担任该项职务 者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理 问题的能力等条件
• 组织设计的步骤 –职务设计与分析－－通过对目标任务的分解，设计和确 定从事具体管理工作所需要的职务类别、数量，分析担 任每个职务的人员应该具备的素质、条件、要求及其所 承担的责任； –部门划分－－根据每个职务所从事的工作内容、性质以 及不同职务之间的关系，依据一定的原则，将各个职务 组合成管理单位－－部门、机构； –结构的形成－－根据人力资源和工作量情况，对职务和 部门进行调整，使组织机构更加合理。
假定幅度为8人 1
4 16 64 256 1024
4096
2
8
3
64
4
512
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4096
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作业人员=4096 管理人员（1-6层）=1365
作业人员 =4096 管理人员（1-4层）=585
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• 管理的层次受组织规模和管理幅度的影响 －组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比，
管理幅度越大，直接控制的人员就越多，管理层 次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越 多。 －管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比。 组织规模越大管理层次、管理人员越多；反之， 组织规模越小，管理层次就少。
的工作－－安排他人来完成、分工－－要精心 设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型 和方法，规定它们的工作任务和相互关系－－ 组织设计
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• 组织设计的概念：是为实现组织目标，设计清 晰的组织结构，具体来讲，就是确定组织中部 门和单位，及其职能职权、活动范围以及各个 管理职务之间的关系
• 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行 横向和纵向的分工
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2、权责对等原则 • 要明确各个部门、岗位的任务和责任 • 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及
信息等工作条件的权力
16
3、命令统一的原则
• 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织 中的任何成员只能接受一个上司的领导”，
• 这一原则受破坏的情况
– B和C都指导E – A越过B直接指导E 结果：犹豫不决、逃避工作
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扁平型组织
优点：
▲节省管理费用开支。 ▲高层管理人员较易了解基 层情况。 ▲利于基层管理人员的成长 ▲利于提高决策的民主化 ▲纵向沟通联系渠道缩短， 加快信息传递速度和减少信 息失真。
弊端： ▲各级管理人员工作负
荷重Leabharlann Baidu精力分散。
▲对各级管理人员的素
质要求相对较高。
▲下属人员需要自动、
自发、自律，否则易失 控。
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（三）影响管理幅度的因素
1、管理者和被管理者的素质。 2、工作内容和性质：
－主管所处的管理层次 －下属工作的相似性 －计划的完善程度 －非管理事务多少 3、工作条件： －助手的配备情况 – 信息手段的配备情况 – 工作地点的相近性 4、组织环境：环境不稳定，主管要化费许多精力处理组织中的新问题， 管理宽度应小。
• 组织设计由组织活动的复杂性和活动人员数量 的增加所决定的
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（二）管理幅度、层级与组织结构的基本形态
• 管理幅度（跨度、宽度）指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的人数。
• 管理层次指职权层级的数目，即一个组织内 部，从最高管理者到最低层职工的管理层次 数量。
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假定幅度为4人 1
层次 1
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二、组织设计的原则
1、因事设岗与因人设岗相结合的原则 组织设计必须围绕组织目标和战略展开，把组织活动的每一项内容落 实到具体部门和岗位，让每一个人都有事情可做，所以，作为组织 设计必须围绕组织目标，因事设岗，做到“事事有人做”，而非 “人人有事做”； 另一方面，并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 －组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务 和机构，多数是组织结构的再设计，所以必须考虑组织中现有成员 的特点； －人是组织的主体，组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的 ，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所 需的理想人员，实现组织目标必须充分发挥人的主观能动性，增强 工作的积极性、主动性和创造性； －任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合，每一个个人的 知识、能力、特长又是有差别的，我们应该把每一个人安排到最恰 当的工作岗位上，让其充分发挥其能力特长、施展才华。
工作依赖 管理瘫痪
A
B
C
• 要求在上下级之间形成一条连续、
清晰的指挥链，明确指挥链中的责任、