战略变革过程(ppt 29页)

管理变革的凝聚力
企业文化
团队建设
团队是能够充分体现凝聚力优势的企业内部组织 形式，传统科层组织限制了个人发挥最佳绩效， 团队却为企业战略变革的实施提供机遇。
第二节 平衡战略变革
• 建立变革环境并提供指导 • 激发对话 • 提供适当资源 • 协调与统一项目 • 确保信息、活动、政策和行为的一致 • 提供联合创新的机会 • 预期、确认及解决人的问题 • 让关键的多数作好准备
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第十一章 战略变革
本章教学提纲
战略变革过程 成功的战略变革
第一节 战略变革过程
企业战略变革的方式各种各样。总的来说，企 业中的战略变革是渐进式（Incremental）战略 变革。
• 渐进式战略变革的解释 百度文库 战略变革滞后的判断依据 • 战略变革的管理风格
渐进式战略变革的解释
战略有一种“惯性”的趋势，是渐进的。一旦企 业采用了某种战略，那么它就以这个战略为基础 进行发展，而不会轻易改变战略方向。关于渐进 式战略变革，英国管理学家约翰逊（Gerry Johnson）和斯科尔斯（Kevan Scholes）总结出以 下七种不同解释：
很少涉及组织战略决 策，战略处于人力资 源活动的边缘地位
组织战略决策最重要 的参与者和制定者， 战略处于人力资源活 动的中心地位
上下阶层关系
内部与外部顾客的关 系
绩效
部门绩效导向，短期 绩效导向
部门绩效与组织绩效 一体化导向，长期绩 效导向和竞争优势导 向
战略变革管理活动中，应当特别重视： 建立将收入与战略绩效明确挂钩的激励制度 确保员工的个人能力与战略实施任务相匹配 建立和谐的人际关系
比较项目
传统人力资源管 战略性人力资源
理
管理
外部环境
单一的、线性的、相 复杂的、非线性的、 对稳定的竞争环境 迅速变化的竞争环境
人力资源管理部门职 行政管理为主，战略 战略与咨询为主，行
能
与咨询为辅
政管理为辅
理论基础 契约基础 管理层次
人力资源管理理论
以经济契约作为管理 和约束雇员的手段
操作和管理层次，关 注中、短期的人力资 源规划
需要花费大 量时间；解 决方案仍局 限在现有企 业范式内
渐进式变革 或需要很长 时间才能完 成的转型式 变革
同上
战略变革的管理风格 (续)
风格 干预
指令
方法
优点
缺点
使用情况
由变革机构 变革机构指
来协调和控 导和控制变
制变革过程；革过程，同
分派变革工 时企业员工
作
又参与变革
利用权威规 定战略变革 的方向与方 法
文化的观点
环境压力和企业能力对战略的形成只有间接的影 响，文化层次的信仰和假设对企业行为的影响更 直接。
政治的观点
按此观点主张，企业也是一个政治实体。强大的内 部和外部利益集团影响其决策的输入，不同的利 益集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、冲突 的。实权人或团体对关键事件的确认，甚至对选 择最终战略都有很大的影响。
• 平衡计分卡（Balanced Score Card）作为一种新兴的绩效评价系 统，在美国应用已近十年。它弥补了传统绩效评价偏重财务的不 足，增加了评价企业长期成功驱动因素的新指标。因此，自从哈 佛大学教授卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺兰诺顿研究院的执行 长诺顿(David P. Norton)于1990年代初提出以来，平衡计分卡深 受企业战略管理学术界和企业界的关注。
战略性人力资源管理
任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有广博学 识、丰富经验和深谋远虑的人，那些能够成功地 驾驭变革的企业，也正是将公司的人力资源开发 管理政策、企业的战略模式及战略变革的过程联 系起来的企业。
• 传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异
传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性
客户层面
在客户层面，企业要确定它们的细分市场和目标 客户群体，这些细分市场代表了企业财务目标的
收入来源。客户层面的业绩指标分为核心指标和 价值主张指标。
内部业务流程层面（创新流程、经营流程、售后 服务流程）
每个企业都有自己独特的创造价值的流程，实施 平衡计分卡的企业最好先确定一套完整的内部流 程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程， 末端是售后服务流程，中间部分便是经营流程。
的文化背 景下
战略变革的关键性因素
一致性
环境评估
领导变革
人力资源的 战略管理
联结战略变革 与经营变革
环境评估
企业是一个开放的系统，有效管理变革要求企业 全体员工保持对环境的敏感性，不能仅仅依赖于 技术人员或专业管理人员。企业中的管理者和员 工将他们的任务看作是密切地注意环境，保持对 环境信号的敏感性。作为企业的管理人员，应该 使员工充分相信，通过企业内的交流网络，可以 使企业内的人们充分了解环境的变化
战略变革的管理风格
风格
方法
优点
缺点
使用情况
教育与沟通 合作
采用简介会 能够克服信 的形式；假 息不足或信 设企业内部 息错误的问 对战略逻辑 题 有一致意见， 并信任企业 的高层管理 者
参与战略制 定；任务小 组或团队解 决战略问题
增加对战略 决策或过程 的主人翁意 识；提高决 策质量
需要花费大 量时间；方 向性或进展 情况可能不 明朗
领导变革
战略变革的推动者必须是企业的高层管理者
“领导变革”的能力（发现支持者、组建变革团 队）
将战略变革与经营变革联系起来
战略变革与经营变革之间有着重要的联系，主要 是因为以下两方面的原因：第一，如果经营变革 与战略变革不一致，那么无论战略变革设计得多 完美，战略变革都不会成功。第二，战略变革最 终要落实到经营层面。
学习和成长层面
财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企 业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出， 学习和成长层面的目标为其他三个层面目标的实
现提供了基础框架，是前面三个层面获得卓越绩 效的驱动因素。
企业的学习和成长主要来自三个方面的资源：员 工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。
财务层面 我们怎么满意股东？
“自然选择”的观点
大多数企业，包括大型企业，都不能影响它们的 经营环境，它们受制于环境的变化，或者只能对 其变化作出相应对策。所以说，战略制定有些类 似于自然选择的过程。
计划的观点
战略变革仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划 方式来产生。
逻辑渐进的观点
这种观点认为，成功的管理者不但能接受环境的 变化和不确定性，而且能不断地通过观察环境， 不断小步骤地检测战略变化而努力变得对环境变 化信号更加敏感。
战略管理理论与人力 资源管理理论的有机 结合
以心理契约激励雇员， 并以经济契约为辅助 管理手段
战略层次，关注企业 长期人力资源规划
传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性(续)
比较项目
管理理念 战略性
重要关系
传统人力资源管 战略性人力资源
理
管理
人力资源是一种成本 人力资源是组织的战 略性资源、资产
顾客层面 顾客怎么看我们？
内部业务流层层面 我们必须擅长什么
学习与成长层面 我们能否继续提高并创造价值？
平衡计分卡
平衡计分卡在战略中的应用
在战略管理实践中，应用平衡计分卡理论要注意 做好以下四方面工作： 阐明并诠释愿景和战略 增进公司内部沟通与教育 计划、制定目标值并协调战略行动方案 具体构建平衡计分卡系统 加强战略反馈与学习
想像中的观点
战略变革也可以看作是受爱幻想的领导们影响的 结果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制 时更是如此。
战略变革的综合观点
关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立 的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整 合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略 决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时 期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重 点各不相同。
明确、迅速
感觉到有被 操纵的风险
可能存在变 革不被接受 的风险及战 略考虑不周 全的风险
渐进式或无 危机的转型 式变革
转型式变革
战略变革的管理风格 (续)
风格 强制
方法
优点
缺点
使用情况
通过公告，在危机或 明显地利 混乱状态 用权力 下可能成
功
除非在危 危机、快 机情况下，速的转型 否则最不 式变革或 可能成功 是在独裁
• 平衡计分卡的基本内容 • 平衡计分卡在战略中的应用
平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡是指将企业的使命和战略转变为多种 相互联系的目标，然后再把目标分解成多项业绩 指标的全面管理系统，从财务、客户、内部业务 流程、学习和成长四个层面来评价企业的业绩。
财务层面
财务业绩指标概括了过去的容易衡量的经济结果， 可以显示出企业的战略及其实施是否对改善企业 盈利做出贡献。
公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍
战略变革滞后的判断依据
下列信号表明战略变革滞后： 高度一致的企业文化 变革阻力太大 不关心外部环境 经营业绩不断下降
战略变革的管理风格
英国管理学教授约翰逊（Gerry Johnson）和斯科 尔斯（Kevan Scholes）在《战略管理》（第6版） 一书中认为，战略变革的管理风格主要有 : 教育与沟通 合作或参与 干预 指令/强制