“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系

五,管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系
•在治理+控制+管理的管控体系框架,组织整合基础上 •由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基
•集团管控体系
•治理
•治理导向 •母子治理结构 •治理体系优化 •治理体系的运行
•控制
•集团战略 •制度输出与平台共享
•内控 •风险
四,当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法
•所谓 •管控 模式
•财务 •管控型
•战略 •管控型
•操作 •管控型
•财务 •管控型
•战略 •设计型
•战略 •管控型
•操作 •管控型
•这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念 它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么,管到什么程度而已 但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么,是根据当前的 问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现? 这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系
•辅助条线子体系
•审计 •资产 •风险 •管控 •管控 •管控
•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 •而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进 行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.
有了管控框架,需进一步集团组织整合
•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 •而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进 行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.
六,管控框架-治理+控制+宏观管理
•所有管理与业务条线
•治理
•治理导向 •母子治理结构 •治理体系优化 •治理体系的运行
•组织整合(含法务整合与分权界面)
•宏观管理
•宏观调控 •价值创造 •制度整合与输出
•职能条线子体系
•业务条线子体系
•辅助条线子体系
•战略 •财务 •人力资 •文化 •制造•研发•供应链•营销•品牌•信息 •管控 •管控 •源管控 •管控 •管控•管控•管控•管控•管控•管控
•审计 •资产 •风险 •管控 •管控 •管控
规模及产 能 资产及周 转
政策法规
品牌竞争 力 营销管理
服务
大规模柔性制造
供应链管理或参与能 力 一体化解决方案
并购重组
抗经济周期波动能力
三,关于集团型公司
•企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联 结组成的，多层次、多法人的企业联合体
•管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突
“治理+控制+宏观管理”三 维度集团管控体系
一,集团战略构筑 二,关于集团公司的管控 三,集团职能、业务管控 四,资本运作与并购重组整合
一,机械制造产业向中国转移趋势明显
根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后 发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日 韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。
•对子公司的 •经营事项管理
•异地公司 ，上下游公 司
•资产与 •资金管理
•子公司高层
•营销，采购
•绩效合约与薪酬管理 •集中管理
•核•核心心企企业业
•分公司，分厂， •车间
外延式集团管控三步曲
外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立
核心企业
•新并购或合资企业
•占据新进入公司董事会。 •逐步派出管理人员
3)宏观管理
•宏观调控 •价值创造(资源与平台输出与共享) •制度整合与输出
七,管控体系的搭建---组织整合体系
•在治理+控制+管理的管控体系框架上 •由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基
•集团管控体系
•治理
•治理导向 •母子治理结构 •治理体系优化 •治理体系的运行
•逐步谋取管理控制权
外延式集团管控三步曲－－总部出现,管控逐步建立
总部
•新并购或合资企业
•治理 •控制 •管理
外延式集团管控三步曲－－总部逐步强化,管控逐步体系化
总部
•原有存续 •企业
•协同或内部交易 •新并购或 •合资企业
二,集团管控的操作七流派
1. 治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控 2. 一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工 3. 强势集团派－－母公司用交易换取管控 4. 投资组合派－－ 母公司类似基金经理 5. 内部控制派－－ 强调秩序和安全 6. 经理层激励派－－ 用经理层激励化解信息黑洞 7. 体系化管控派－－治理+控制+管理
•项目或产品的运作者
•如何完善和强化管理 运营单元运营单元 运营单元运营单元 •如何打造核心竞争力
•如何保持协同一致性
总部重新定位 •总部定位
➢投融资中心 ➢产业监控中心 ➢服务支持中心
•总部再定位
➢投融资中心 ➢产业监控中心 ➢服务支持中心 ➢宏观调控中心 ➢价值创造中心 ➢制度输出中心
母公司的共享平台的打造
产业转移是装备制造行业的一般规 律
造船 欧 日 韩 中
美
本
国
国
集装箱 欧 日 韩 中
美
本
国
国
港 口
机 械19
00
欧 美
19 40
日本
中国
19
19
70
90
机械制造产业转移态势分
析
集装箱制
缝制设
造
备
电机
工程机械
船用柴油 机
数控机床
集装箱起重 机
造船
石油钻采
输配电
飞机
重卡
萌 起
芽
步
加速 成熟
期
期
二,中国机械产业战略方向的转移
•从投资中心到 •主业+投行+基金
总部
•如何管控子集团及其下属公司 •如何管理多元化 •如何管理投资组合 •如何形成一套可复制的管控模式
•从利润中心到 •行业整合中心
子集团
•如何完成产业整合者转型 •如何建立运营管理功能 子集团•如何对下面的子公司进行管控
•从成本中心到 •有竞争力的产 品或服务的提 供者
•四,集团战略体系
集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略 三大部分构成
•提出集团目标和远景
•集团层 面战略
•发展模式
•资本运作 •战略
•产业组合 •战略
•横向战略
•集团战略 •管理能力
•总部层 面战略
•各子单 元层面业
务战略
•总部 •再定位
•总部组织 •战略
•总部职能 •拓展战略
•子公司高层
•营销，采购
•绩效合约与薪酬管理 •集中管理
•异地公司 ，上下游公 司
核•心核心企企业业
•分公司， •分厂，车间
•内生式集团管控三步曲之三－－总部逐步强化,管控逐步体系化
•总部
•子公司经营 •计划管理
•筹资，投资，预算 •财务制度化管理
•子公司人力 •资源管理
•营销，采购 •品牌，研发 •战略性管理
•接班人计划 •多元化激励机制
•母公司主导 •集约化整合
•总部能力 •建设战略
•商业模式
•区域 •产品
•价值链
•核心能力
•增长阶梯
•? •? •?
五,一汽集团的集团战略
•一汽集团确定的“十一五”五大发展战略
•一汽计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过 2000亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。
市场地位，拉动企业高速运转。
•零部件及辅助体系战略：提高研发水平 ，增强二次开发能力，向高附加值产品
发展。
•海外事业战略：打基础、建体系，抓好重 点战略市场。完善组织机构，建设海外基 地，培育国际化队伍，发展海外网络，形 成市场规模，实现经营方式与国际接轨。
•体系能力建设战略：纵向实现管控有力， 动作协调；横向实现对接畅通，功能放大 。通过管理基础积累和信息平台建设，为
一,管理?管控?—
管理 • 治理 • 控制 • 管控
• 直接的 • 插手的 • 干预的
• 法理上 的三权 分立设 计,保护 出资人 利益
• 通过体 系结构 计,掌握 规则制 定权
• 对于控 制进行 补偿和 修正的 宏观管 理
•管控就是基于控制的管理
内生式集团管控三步曲
内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现
2)控制体系建立的六个层次
1,战略管控 2,制度体系输出 3,职能或业务的管控设计 4,知识,能力输出,平台共享 5,建立内控体系 6,建立风险管理体系
•我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制 •我们也重视审计稽核等事后控制手段 •我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞 •尽可能消除作弊和恶性博弈空间 •尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径
“管理数字化”提供有力支撑。
•五大发展战略
六,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律
• 1，集团战略引领单元战略 • 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应 • 3，产融结合 • 4, 政商合一 • 5, 透过投资和产业组合寻求发展 • 6, 风险经营 • 7, 子公司分类管控 • 8, 多层次利润 • 9, 集整的商业模式
•控制
•集团战略 •制度输出与平台共享
•内控 •风险
•宏观管理
•宏观调控 •价值创造 •制度整合与输出
•业务ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理系统/管理报告
•母合与调控
•高频度评测与反馈
1)在治理中实现管控
1,章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建,运作的控制 3,董事会监事会的议事规则与决策程序 4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作 5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理 6,跨层次治理的实现
•集团有三种核心功能使得竞争力巨大 •1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 •2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 •3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡
•管控必须发挥这些作用
•集团有几个最大的软肋 •1，跨层次管理损耗 •2，代理,监督成本 •3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 •管控必须克服这些劣势
•控制
•集团战略 •制度输出 •约束与监督 •内控与风险
•组织整合(含法务整合与分权界面)
•宏观管理
•宏观调控 •价值创造 •制度整合与输出
•职能条线子体系
•业务条线子体系
•战略 •财务 •人力资 •文化 •制造•研发•供应链•营销•品牌•信息 •管控 •管控 •源管控 •管控 •管控•管控•管控•管控•管控•管控
•产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充 分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外 研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强 持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力
，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。
•整车发展战略：为用户提供高可靠性、高 性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固
展战略,总部能力建设战略) 7,子公司进一步定位和构筑战略(子公司经营战略) 8,子公司产品与服务整合 9,战略管理体系
•八,华彩的集团战略管理体系
•竞争情报 体系
•业务管 理体系
•战略实施
•战
•经
•预
略
营
算
规
计
与
划
划
控
体
体
制
系
系
体
系
•管理型企业文化体系
•绩效管理 体系
•风险管理 与内部控制
体系
一,集团战略构筑 二,关于集团公司的管控 三,集团职能、业务管控 四, 资本运作与并购重组整合
七,集团公司战略的规划
1,理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似) 4,构建一个集团远景.以及相应的目标 5,产生若干集团战略方案,并进行选择(发展模式,资本运作战
略,产业组合战略,横向战略,总部战略管理能力) 6,总部层面战略构筑(总部再定位,总部组织战略,总部职能拓
•职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划
•法律顾问 •人力顾问
•资金的集中使用
•统收统支 •统一结算
•内部拆借 •融资担保
•大宗物资的集中采购
•供应商管理 •比价库 •招投标中心 •物流体系
•产品的集中销售
•客户共享 •品牌移情 •跨区域市场 •经销网络
•人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •多途径晋升通道
三,集团管控操作的错误在于
•对运作理解僵化,法理问题无力应对 •集团无战略，沦为出资人 •总部控股化,服务化,空心化，总部文职化 •跨层次兼任,母公司综合部门被架空 •母公司中央服务差，业务不增值 •事中控制多,事前事后控制少 •并购缺模式,低成本收购高成本整合 •跨行业,跨地域无力管控 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈
•异地公司 ，上下游公 司
核心企业
(事实总部 ）
•分公司， 分厂车间
•核心企业代行总 部职能，核心公司 的行政，人力资源 ，财务等职能与其 他公司分享。
•核心企业针对分 公司，在内部构筑 核算体系。
•内生式集团管控三步曲之二－－初步出现总部,逐步建立管 控
•总部
•对子公司的 •经营事项管理
•财务与 •资金管理