组织行为与员工心理契约管理

组织行为与员工心理契约管理

作者：孟奕爽

心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门话题。近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、组织变革等全球大环境的影响，管理领域对心理契约的研究出现一个高潮。英国心理学家Guest D.E认为组织是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体，在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。

[1]许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织内人的态度和行为具有重要的影响，对它的研究能为我们不清楚的广泛的组织现象如可感知责任的作用、委托人与代理人关系等问题提供新的强有力的解释。因此，为了对组织的本质问题进行深入全面的了解，为了有效地调整和控制组织行为，使组织效率最好、员工满意感最高，研究组织中的心理契约不失为一条行之有效的途径。

1.心理契约的内涵

最早使用“心理契约”(psychological contract)这一术语的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris)，他在1960年所著的《理解组织行为》（Understanding organizational behavior）一书中,用心理契约这一术语在60年代初由首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。[2]另一位组织行为学家谢恩（Schein）在其《组织心理学》（Organizational psychology ）中将心理契约定义为“心理契约的意思是说，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”[3]从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意感，因为他们所有的期望并没有得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。

2.组织行为与心理契约研究的作用

心理契约研究对组织行为的影响主要表现在以下两个方面：

2.1 凝聚作用——关于雇用关系的研究

当前企业普遍面临过高的员工流失率问题，其中很重要的一个原因就是员工的心理契约被破坏。许多员工是带着一种美好的期望进入一家企业，但在日常工作中难免会遇到与自己原来期望相悖的事，如长时间的工作、频繁的加班、没有良好的职业培训等……使之改变了原有的看法，认为组织违背了心理契约因此选择离职。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55%表示公司曾违背了他们的心理契

约。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。在中国文化中人们认为关系比书面契约更重要，因而决定员工去留的重要原因在于是否与组织建立良好的心理契约。这一问题不仅出现在普通员工身上，而且对于中层管理者同样存在。徐淑英(1998)等人对中国（包括国企、民营和外企）500名中层管理者进行了问卷调查，发现经理们并不青睐那种平衡性的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢。但对关系型却情有独钟。在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同，所产生的效果是公司绩效高、离职率低。[4]所以，建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。

2.2 激励作用——关于组织动力的思考

在知识经济时代，一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高。不仅仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值原则，甚至仅仅适应工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的能力的最大限度发挥而进行空前和深刻的改变。在这种情况下，企业中每一个员工作为知识的载体，他们所拥有的知识对企业的价值和员工对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。员工会从企业管理者的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。在员工的心理契约中，每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足，最大可能的调动人们的积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。因此，实施员工心理契约管理对于加强组织动力是必要的。

3.员工心理契约管理

3.1 招聘过程中传递真实有效的信息

招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。许多企业在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会，应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。然而一般实施招聘面试的人多是人力资源部的工作人员，而并不一定是那些将来与新员工有上下级关系的人。但新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任，即心理契约的人，就是那个会实现承诺或者“看着”承诺实现的人。可是当他们真的进入企业工作后，会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下了什么样的工作环境，或者什么样的发展机会。新员工感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。

解决这个问题的方法是采用“职位预知”（Realistic Job Preview）。即在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。[6]同时，让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。有这样一位新员工的督导者的加入不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。总之，在招聘过程中，无论是人力资源部工作人员还是用人部门的管理人员都必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。在面试和雇佣的过程中，在员工和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。