战略分析与选择ppt

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SWOT 要点



产生备选战略，而不是选择最佳战略， 优势、劣势、机会与威胁尽量简洁； 主要采取SO或ST或WO或WT； 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克 服威胁，可以弥补或忽视劣势。 局限：未考虑将来环境变化与内部培育
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加强——产品开发

定义：通过改进产品/服务而增加产 品销售
改进

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条件 举例：本田与亚马蛤
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一体化——前向一体化

定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。
供货商
公司
客户

条件：见附表 举例： 案例10，泸州老窖 讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原 油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输 费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修 一条管道贯通油田和油厂。
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市场增长速度慢
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综合案例：DSS 公司战略选择
1、SWOT 2、波斯顿矩阵
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战略的实现方法

内部开发

掌握和保护专有技术与技能

合并和收购
快速进入新产品与新领域 吸收外部资源，弥补内部不足
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波思顿矩阵——BCG法
1.0 20% 产 业 销 售 0 增 长 率 -20%
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相对市场分额 0.5
0
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BCG战略形式
正确方向与错误方向?
高 产 业 销 售 增 长 率 低
盈利：高，稳定增长 现金流：中等 战略：增长的投资 盈利：高，稳定 现金流：高，稳定 战略：榨取 盈利：稳定增长 现金流：负数 战略：分析业务 发展为星或狗？ 盈利：低，不稳定 现金流：中等或正 战略：退出
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3
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收获 剥离 9
低
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案例：赢海威公司
机会 威胁
政策开放 产业高速增长 网络成为时尚 无替代风险

优势 劣势
品牌 行业熟悉

研发水平有限 财务状况不良 缺乏服务意识 人力资源管理落后

1、利用品牌继续提供 ISP相关服务； 2、开发增殖服务
战略类型

总体战略
增长型战略

分战略
加强型战略
稳定型战略
无变化 维持利润 暂停 谨慎
一体化战略
多元化战略 防御型战略
收缩型战略
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加强——市场开发

定义：将现有产品/服务打入新的地区市 场、新的顾客群。
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公司战略分析方法2——波思 顿矩阵法（确定多业务组合 战略）




波思顿咨询公司（BCG)创立，用于 分析各分公司业务在市场分额和产 业增长速度方面的差别。 相对市场分额=分业务分额/本行业 最大竞争公司市场分额。0.5为一般。 产业增长率=销售额增长的% （-20%—0—20%） 见教材109页。
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多元化——横向多元化

定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关 的产品/服务。

条件 举例：学院为学员提供身体咨询服务
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多元化——混合多元化

定义：增加新的、与原有业务不相关的产 品/服务。

条件 举例 ：案例选—逝者如斯《决策》105页 关于多元化可以参考教材100页表5-1后面 还有专题
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防御型战略

合资经营、合作经营—— “王朝与人头马”


收缩战略：减少成本与资产而重组 企业。 剥离：出售企业任何一部分（大河） 清算：为实现有形资产价值而将公 司全部资产分块出售。
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防御——兼并与收购
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SWOT模型
•忽略劣势 •产品开发 •弥补劣势 •内部管理 劣势 防御战略 •改变产品/市场 •榨取 •撤退 机会
增长战略 •加强型
优势 回避威胁 •新细分市场 •进入新地区 克服威胁 •一体化 •多元化
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威胁
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优势 强 高 机 会 中 增长 1 建立 4 坚持 保持 7 8 中 弱
第5章 战略分析与选择
名言: …战略中最重要的问题是根本不能被数量化的— —德鲁克 受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选 择。——鲁丁 主要内容：
公司战略类型 公司战略
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天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
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一体化—后向一体化

定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。
供货商
公司
客户

条件：见附表 举例：印刷机所有权：日报与周刊 广安电厂案例
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一体化—横向一体化

定义：获得竞争公司的所有权或加强对其 控制
9。在线查看缩减率
学习 与成 长角 度 一般的领导能力 10。竞争者权重指数的衡 量
16。3%
待定
11。0%
待定 待定
一流的服务
11。帐单支付申请率
2。6%
0。9%
待定
待定
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12。电话服务占总服务的 78。2% 86。0% 四川大学工商管理学院 李光金 百分比
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财务 角度
客户联系方 案
客户 角度
客户获取数 据库
4。每一客户及成套产品 （混合的）的利润（价值） 提高可信度 5。互联网的比重 6。响应时间 有效的市场营销 内部 角度 控制客户流失 7。获取成本（每注册一名 客户） 8。客户满意度
S280 98。9% 15秒 S18。29 待定 责任监督机 制 交叉销售方 案 待定

收购: 被收购方主体存在

相对控股,一股独大,占30%,70%分散 绝对控股:>=51% 超绝对来自百度文库股:75%
今后设立专题讨 论本部分或相关 课程——资本运作。




兼并(吸收合并):被兼并方主体没有 联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司 消亡. 接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双 方自愿 杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借 来资金将公司股权从股东手中买走.
新市场
目前市场

条件 举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔 与长虹
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加强——市场渗透

定义：通过更大的市场营销努力，提高现 有产品或服务在现有市场的分额
Ð ¹ Ö ú Ò Æ ¶ ¯ Ð ¹ Ö ú Á ª Í ¨

条件 举例：联通的CDMA在营销上的努力
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长期目标——平衡记分 卡
目标
财 务 客户
衡量 指标
对象 举措
1 2
战略
内部运营
增长性
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富国银行（Wells Fargo)的平衡 记分卡
战略目标 增加收入 衡量指标 1。产品/服务收入 2。活跃的在线客户数量及 百分比（AOL&INT) 留住高价值客户 3。在线客户的递增数量及 总数 1997年基 线 S170 104.000 48% 120。 000 260， 000 S240 96。3% 18。2秒 S28。16 待定 1998年目标 S940 419.000 72% 160。000 480。000 相关的战略 举措
公司A
控 股 条件 举例：酒店
参 股

公司B
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多元化——集中多元化

定义：增加新的但与原业务相关的产品/ 服务。


条件
举例： 娃哈哈：儿童饮料——成人饮料——儿童服装； 太子奶：乳业——儿童化装品——儿童服装
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SWOT分析步骤



列出公司关键外部机会 列出公司关键外部威胁 列出公司关键内部优势 列出公司关键内部劣势 填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依 据） 填写ST战略（写出依据） 填写T0战略（写出依据） 填写TW战略（写出依据） 例：见教材pp75
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战略联盟

网络组织——分包、许可证经营和特 许经营——合资，联营
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战 略 目 标( 举例 )

研发



产品 成本





市场
客户




更快的新产品研发速度 被公众认为是技术和产品革新 方面的领导者 质量比竞争对手高 产品线比竞争对手的更宽或者 更有吸引力 和关键的竞争对手相比，公司 的总成本更低 提高公司的市场份额 地理覆盖面比竞争对手更广 在顾客心目中拥有比竞争对手 更好的形象 顾客满意度水平比竞争对手高 卓越的顾客服务

案例：太平洋电子有限公司
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大战略矩阵
市场增长速度快
市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 剥离 结业清算 收缩 集中多元化 横向多元化 混合多元化 剥离 结业清算
市场开发 市场渗透 产品开发 一体化 集中多元化
弱竞争地位
强竞争地位
集中多元化 横向多元化 混合多元化 合资经营
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公司战略分析方法1——SWOT 方法（寻求战略类型）

安索夫1956年提出。
优势(S)
机会 (O) 发挥优势 利用机会 利用优势 减轻威胁
劣势(W)
利用机会 弥补劣势 减少劣势 减轻威胁
威胁 (T)
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1、跟踪技术发展，提 高研发水平； 2、适度控制投资力度 3、重视制度建设，重 塑企业文化。 1、重新定位目标市场； 2、关注政府政策； 3、削减投资或剥离或 退出。
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国家垄断 技术飞速发展 政府监督 市场空间有限

1、把握政策、技术与 市场需求的变化趋势， 2、重新进行市场定位 提供相关的网络服务；
高
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相对市场分额
低
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BCG的局限


过于简单的业务划分,位于中间的业务难 区分; 属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄” 没有反映竞争优势. 市场分额/获利能力相关性弱； 经营单位间如何创造价值？“半导体”和 “铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。 而现金一定是自给自足？难道不可以融资？