集团战略方案定位分析报告

某科学研究院（集团）战略规划报告

第一部分

集团战略定位分析报告

、八—刖言目录

(1)

第一章集团总体战略定位 ............................ ..2

1.1. 某院集团愿景............................................. ............

2...

1.2. 某院集团使命............................................. ............ 2...

1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标................... ............

2....

第一章集团组织性质定位 ............................ ..3

2.1. 某院集团未来可能发展模式定义............................. ............

3...

2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点............................. ............ 4....

2.3. 某院集团未来可能的发展路径分析.......................... ............4...

第三章集团管控模式定位 ............................. (7)

3.1. 集团管控模式定位........................................ ............ 7.…

7 ....

32 集团各下属单位分类和定位 .........................................

第四章集团功能体系定位 (9)

4.1. 当前各体系关系状况 ............................................... 9 ..........

42 各功能体系战略定位 (10)

4.3.各功能体系发展定位 (11)

4.4.战略分析框架图 (12)

、八

前

通过对某院集团三周的深入访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示。

第一，某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作；

第二，某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，

给我们的启示是：对某院集团需要按照产业、科研和行业分类进行战略规划；

第三，目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；

第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思

考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；

第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有

重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；

第六，产业化业务极其繁杂，有60 多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。

报告共分为 4 章，简要内容如下：

第1 章，进行集团总体战略定位，明确了集团愿景、使命和目标。

第2 章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。

第3 章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团需要从目前的捆绑管理型向战略管理

型过渡。

第4 章，进行集团功能体系定位，明确了集团产业、科研和行业未来整体的发展定位。

第一章集团总体战略定位

本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。

1.1. 某院集团愿景

某院集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的产业集团。通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平为目标。

1.2. 某院集团使命

某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某院集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。

1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标

某院集团战略规划的总体目标包括两个，一个是技术创新目标，一个是产业化目标。技术创新目标是要成为中国装备制造业

技术创新的领跑者。

产业化目标是在2009 年，产业销售收入突破32 亿。

某院集团的阶段目标是：2005年〜2007年，夯实基础，归束做强；2008年〜2009年拓

展领域，规模发展。

第二章集团组织性质定位

我们认为某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。

从某院的历史发展来看，1999年改制为企业后，产业化发展逐步发展，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的

79 %,而技术服务和科学研究分别占14 %和7 % （见图2 —1）, 所以可以看出某院集团中的事业性部分所占比例逐步减小。

图2 — 1 2003年三大主业合同金额比例图

科学研究,

产业化,

2.1.某院集团未来可能发展模式定义

在主体是企业的前提下，某院未来可能会有三种发展模式（见表 2 —1）

模式定义

完全企业模式

逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最

大化为目的。

一院两制模式

在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目），

保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。一是国家和企业共同承担，

关键是承担比例问题，二是争取国家优惠政策。

个别回归模式个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室进入国

家队”脱离集团--减轻某院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。

注：）数据来源：某院2003年年报