【232】百事公司案例分析-Lemon_Brothers_Team

百事公司案例分析

案例介绍：

百事公司是世界上最成功的消费品公司之一,在全球200多个国家和地区拥有14万雇员,2004年销售收入293亿美元,为全球第四大食品和饮料公司.在2004年公布的<财富>杂志全球500强排名中,百事公司位列第166位,并于最近连续两年被评为<财富><全球最受赞赏的饮料公司>第一名,2004年<福布斯>杂志<全美最有价值公司品牌>中百事公司位列前十名. 2003年8月<商业周刊>评选的全球最有价值品牌的排名中,百事公司旗下的百事可乐品牌排名第23位。

百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年. 百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利公司合并,组成了百事公司.公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。

一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事

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可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。

其实，上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。如今，饮料市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。百事的崛起，是一个传奇。而在百事帝国创建的过程中，作为企业文化和企业性格的外在传播载体的广告宣传可以说是不可小看的功臣。现今，走在世界各地，都能看见百事那惹眼的蓝色巨幅海报；漫游在网络世界，都能捕捉到百事广告的痕迹。百事的广告，无孔不入，已经在人们的心中，特别是年轻人的心中留下了深刻地不可磨灭的印象。正是广告宣传的全方位的渗透，才让百事的产品真正的走进每一个家庭，被无数的人认同，而且有着“世界软饮料之王”可口可乐大为头疼，眼睁睁看着百事从可口可乐手中夺走相当大的市场份额。。

因此，百事公司的成长与奋斗历程作为一个非常成功的案例十分值得我们深入地分析与学习，其成功之道非同一般，独特之处耐人寻味。本组成员齐心协力，着重对百事公司的广告制作、市场竞争、产品组合等几方面，沿着公司发展的历程作了全面而详细的分析，同时运用波士顿矩阵等分析工具加以辅助，使分析更加到位。

关键词：广告策略、市场竞争、产品组合

百事广告成功谈

一、在不同的时期选择侧重点不同的广告

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20世纪30年代，由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐在市场份额占有上远远落后于对手可口可乐，但百事可乐与可口可乐的口味相差甚微，其产品的本身可以认为是基本同质的，所以不甘于失败的百事可乐和可口可乐展开了价格战。

在这一场价格战中，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑（可口可乐价格的一半），广告宣传的重点放在“用５美分就能买到１０美分的饮料”上，百事当时还请了歌星将这句话唱到歌里去，这样的做法在一定程度上扩大了百事可乐的影响力，以致差不多每个美国人都知道"5分镍币可以多买1倍的百事可乐"的口头禅，百事可乐仍然未能有效的摆脱困境夺取市场份额。从经济学的角度来看，百事可乐和可口可乐与伯特兰模型中双头的假设很相似，根据软饮料行业的特征，一方面其技术不是资本密集型，另一方面其原材料也是十分容易获得的，因此，产量是相对容易调整的。那么理论上来说，双方将会产生价格战，直至价格等于边际成本。

事实也的确是这样的，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。３０年代时，百事可乐饮料便在世界上首次遭过广播宣布，将当时最高价为１０美分的百事饮料降价一半。使顾客用５美分就能买到１０美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过了多次的价格较量，但为了保持各自饮料在消费者心目中的地位，双方在价格上的较量是相当谨慎的。

可以预见得到，价格竞争对于双方都是有强大的负效应的。由于双方都没有明显的成本优势，价格竞争的结果是两家企业的利润都下降了，但却都没有退出这一行业。在意识到价格竞争的结果是双方都没好处时，非价格竞争逐步提上了

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日程，而广告则是现代社会中非价格竞争的最重要途径之一，最终，百事和可口可乐的竞争转移到了广告竞争上。

对广告理论有所了解的人肯定会知道20世纪50年代到70年代的广告观念的变革。20世纪50年代，是一个产品至上的时代，罗斯·瑞夫斯（Rosser Reeves）首先提出了著名的“独特的销售建议”（Unique Selling Production,有称USP

理论），认为每一则广告都应该向消费者提供一种建议，即竞争对手无法提供货未曾提出过的，且对消费者有极大吸引力的，告诉消费者会得到怎样的利益。在这种理论的支撑下，当时的广告宣传以实物为消费者和供给者之间交流的着眼点。从30年代到50年代，百事可乐和可口可乐在广告宣传上的竞争与罗斯的理论契合。双方都强调各自产品本身的不同和价格的不同，而没有对产品包含的附加值予以足够的重视。因此，在这一阶段中，百事可乐的广告策略虽然取得了一定的成效，但仍然没有撼动可口可乐的霸主地位。

到了60年代，百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司，百事公司认识到二战后诞生的一大批年轻人，而这些人是可乐市场的重要组成部分，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些年轻人正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，因此BBDO公司在分析了消费者构成和消费心理的变化之后，广告宣传将火力对准了可口可乐"传统"的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，"百事可乐新一代"的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为"百事可乐的挑战"。

这与广告观念变革的步伐也相当一致，60、70年代，广告观念中出现了大卫·奥格威提出的品牌形象理论（CI理论）和艾·里斯、杰克·屈特提出的定位理论（Positioning）,百事可乐成功的将自己广告宣传的侧重点转移到产品附加值的

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