第1章 管理学概述

管理工作中的PDCA循环
四、管理的基本问题
管理的载体—组织 管理的主体—管理者 管理的客体—组织的资源 被管理者的个体假设
管理的载体—组织（1）
组织的概念：
为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层 次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。 或：组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目 标而组成的有机整体。 （1）共同的目标和使命 （2）按一定的方式相互合作
方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。
中层管理者(MIDDLE~)。组织中各部门的负责人，贯彻、
执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、 检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。
基层管理者(FIRST-LINE~)。组织中最下层的管理者，
直接面向在第一线的组织成员，组织他们按要求去完成各项 任务。
管理学原理
wenku.baidu.com
教 材 《管 理 学》
熊勇清，复旦大学出版社
参考书目
《管理学－原理与方法》，周三多，复旦大学出版社 《管理学》，徐国华、张德、赵平，清华大学出版社 《管理学》，哈罗德· 孔茨，经济科学出版社 《管理学》，斯蒂芬· 罗宾斯，中国人民大学出版社
一、为什么要学习管理
管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，
人 际 技 能
概 念 技 能
不同层次管理者在每种职能上的时间分布
计划 15% 控制 10% 组织 24%
计划 18% 控制 13%
组织 33%
计划 28% 控制 14%
组织 36%
领导 51%
领导 36%
领导 22%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
不同层次管理者的管理职能
管理者
基层
计划
15%
组织
24%
三、管理职能


管理职能即管理的职责和权限。 包括基本职能和具体职能。 基本职能：合理组织生产力
维护发展生产关系
具体职能： 计划
组织(含人员配备) 领导 控制
组织的四大管理职能
制定目标及目标实 施途径（做什么及 怎么做？）
实现资源和活动的最佳配 置（通过什么来做？）
计划
组织
控制
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
处理和协调上下左右的关系并与其他人能够一起有效开展工作的能 力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够 在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协 作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。
概念性技能(Conceptual Skill)
包含着一系列的综合分析问题解决问题的能力。包
科学技术
人文社会 自然环境
管理的主体—管理者
管理的主体：是指管理活动的发 起者、执行者，即管理者。



管理者的概念 管理者的分类 管理者的技能 管理者的职能 管理者的活动 管理者的角色 管理者的素质
管理者的概念：
作业人员（操作者） 组织中的成员 辅助人员 管理人员 我们把从事管理工作负有领导和指挥他人 去完成具体任务的组织成员称为管理 者（managers）。
衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
管理职能



计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表 和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程； 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程； 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
管理的二重性
管理的二重性：即自然属性和社会属性。 自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。 社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式 和特定的社会制度无关。管理通过组织生产力、协作劳动， 使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的 自然需要。 社会属性：与生产关系和社会制度相联系。 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度 和意识形态的影响和制约。是管理者维护和巩固生产关系， 实现特定生产或业务活动目的的一种职能。
卢森斯提出的四种管理活动
管理者的角色（明茨伯格的管理者角色理论）
管理者扮演着10种不同的、但却是高度相关的角色。 人际关系方面
1）象征性领导者
2）领导者 3）联络者
信息传递方面
1）信息监控者
2）信息传播者 3）发言人
决策制定方面
1）创业者 3）资源分配者 2）麻烦处理者 4）谈判者
管理者的角色
人际关系方面 1.经理人员首先要扮演好“挂名首脑”（象征性领导者）的 角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色， 经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。 2.经理还要扮演“联络者”的角色。作为联络者，经理要同 组织以外的其他经理和其他人相互交往。
领导
51%
控制
10%
中层 高层
18% 28%
33% 36%
36% 22%
13% 14%
成功管理者与有效管理者
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 网络联系 沟通 人力资源 传统管理 19% 11% 29% 28% 20% 11% 26% 19% 19% 13% 48% 44% 平均的管理者 成功的管理者 有效的管理者
管理者的技能和活动
三种 管理 技能
技术技能
运用专门知识 和技能的能力
人际技能
善于倾听理解 别人处理冲突
概念技能
加工解释信息 诊断复杂情况
四项 管理 职能
计划、组织、领导、控制
四类 管理 活动
传统管理 决策、计 划和控制
沟通活动 交换、处 理日常信 息和资料
人力资源
激励、训练、 管理冲突 安置培训
社交活动 政治活动 外部交往
括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽 象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能 力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将 产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与 变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的 能力。
管理者的层次与管理技能
高层
中层管理者 基层管理者
技 术 技 能

效果 effectiveness：指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事。 低水平的管理表现在：
1）无效率（某些政府部门的办事程序）
2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果
高 低效率/高效果
高效率/高效果 目标正确，但不善于 目标正确，并充分利 利用资源以实现目标。 用资源以实现目标。
高效率/低效果 目标选择错误，利用 目标选择不当，但资 资源不力。 源利用充分有效。
效果
低 低效率/低效果
低
高
效率
高绩效的组织是既有效率又有效果的
既懂管理又懂技术的人才是一流人才 只懂管理不懂技术的人才是二流人才 只懂技术不懂管理的人才是三流人才 好的管理能够变草为金
企业
技术 管理
市场
原材料、设备、劳动力、 资金、信息等 资源的输入 生产活动
管理的二重性
生产力
生 产 活 动 生产关系 社会属性
自然属性
统 一 性
学习管理二重性的现实意义：
明确了管理是生产力和生产关系的辨证统一，
一方面，有利于学习、借鉴发达国家先进的管 理技术和方法，以迅速提高我国的管理水平。 另一方面，有利于结合国情学习、运用及探索 有中国特色的管理模式，决不能全盘照搬国外 做法。
四、课程内容
管理概述 管理历史 计划与决策方法 组织与组织设计
领导与领导行为
控制与控制方法
第一章 管理学概述
一、管理的概念
“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要别人 干什么，并注意要他们用最好的办法去干。” 法约尔H· Fayol ：“管理就是实行计划、组织、指挥、协 调和控制。” 西蒙H· Simon说：“管理就是决策”。 A· 哈罗德· 孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员 配备、领导、控制。 斯蒂芬· 罗宾斯S· Robbins：管理指的是和其他人一起并且 P· 通过其他人来切实有效地完成活动的过程。
产品/服务
组织目标
管理活动
图 组织中的生产与管理活动
三、管理所要解决的基本矛盾 ——有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾。
管理活动无处不在：
只要有共同活动，就有管理。 大到国家 小到家庭 中间的是企业
管理活动自古有之：

古代中国人建长城， 古埃及人建金字塔。
现代管理活动、管理理论 主要是有关企业的。
管理的综合定义
管理是指运用计划、组织、领导和控 制等职能，有效的利用组织所拥有的各项 资源，以实现组织既定目标的活动过程。
管理的概念
中文：管辖、治理 英文：Management——工商管理 Administration——行政管理 管理概念的四个基本要点：
管理是通过管理职能发挥作用的 管理是对资源的协调整合 管理是有特定目标的 管理是针对群体的
可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。
被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为
方式和组织内部的运作方式，适应组织的需要。
二、管理的作用
彼得.德鲁克（Peter Drucker） 名言：
Do things right Do right things Do the Right Things by the Right Way 好的管理在于把正确的事做对，把对的事情做得更好。 效率efficiency： 是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确 地做事。
三类 十种 角色
人际关系 方面
信息传递 方面
决策制定 方面
开展管理工作所需的管理技能
技术性技能(Technical Skill)
指能够运用特定的程序、工艺、技术、方法、 技巧来处理和解决实 际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、 过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。
人际关系技能(Human Skill)
管理的载体—组织 （2）
组织的分类：
1、按组织的性质分： 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、 宗教组织 2、按组织的形成方式分： 正式组织、非正式组织 3、按组织的终极目标分： 赢利性组织、非赢利性组织
管理的载体—组织（3）
组织的基本要素：
组织内部有五个要素，组织外部有十个要素
政治法律 经济环境 人 物 权责结构 信息 目的 用户 供应商 竞争者 管理机构 战略同盟伙伴
二、管理的特征
管理是科学性和艺术性的统一 管理的不确定性 管理的自然属性与社会属性
管理的科学性和艺术性

管理是科学性和艺术性的统一 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特 点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管 理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技 巧性。 部分内容是科学,部分内容是艺术; 经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦 即管理实践是艺术。
3.经理还要扮演“领导者”的角色。作为领导者，经理要处 理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。
信息传递方面
管理者的角色
1.经理人员要扮演“信息监听者”的角色。作为监听者，经理要注意接 受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外 部信息的神经中枢。 2.经理还要扮演“信息传播者”的角色。作为传播者，经理要把外部信 息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。 3.经理还要扮演“发言人”的角色。作为发言人，经理要把组织的有关 信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的 人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织 之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒


管理的科学性和艺术性
管理的科学性——客观规律性，知识的结 晶。反对经验论 管理的艺术性——实践性，智慧的运用、 需要创造性,不能机械照搬。反对模式论
管理的不确定性
（1） 不能将管理数量化，应以定性分析为主；在定性分 析的基础上，辅之以定量方法。没有数量化不行，但 全数量化也不行，必须建立科学思维模式。 （2） 说明管理具有多梭镜色彩，从不同的角度折射出不 同的光华。管理的这种特性反映出管理对象的复杂性。 企业是个非常复杂的系统，从空间看，不同的企业具 有不同的特点，因而也具有不同的管理；从时间看， 同一个企业在不同的时间，也有不同的管理重点与管 理任务，因而也具有不同的管理内容。 （3） 经济管理的对象是经济，企业管理的对象是企业。 对象相同，主体原则相同，但由于时空不同，特点不 同，管理也有其差异性。
管理者的分类：
1.按管理者所负责的组织活动范围分类：
A.直线管理者 B.职能管理者
2.按管理者在组织中所处的层次分类：
A.高层管理人员 B.中层管理人员 决策性工作 执行性工作
C.基层管理人员
A.综合管理人员 B.专业管理人员
作业性工作
3.按管理者所从事的领域分类：
管理者的层次：
高层管理者(TOP~)。代表一个组织，把握本组织的发展