中联重科并购CIFA

品 牌
资 本
知名企业
中联重科
技 术
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詹纯新的“核裂变”战略思
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（2）CIFA的战略： 出售公司偿还债务 2002年，第一次向中联重科抛出橄榄枝。 2006年， CIFA 遭遇资金困境，被意大利一 家私人股权投资基金 Ma-genta 收购。 2007年10月，需要现金偿还债务的 Magenta 和两个持股家族均对外表示希望出售 CIFA。
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净利润比较
项目 中联重科 三一重工 徐工机械 柳工 2011年 8，065，640， 596.14 8，648，898， 948.49 3，378，628， 483.51 1，321，428， 070.36 2010年 4,665,589,677.74 5,615,461,622.88 2,926,092,014.14 1,543,821,347.10
流动资产周转率
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盈利能力分析
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增长能力分析
Leabharlann Baidu 思 想 构 筑 未 来
主营业务收入比较
项目 中联重科 三一重工 徐工机械 柳工 2011年 2010年
46，322，580，713.20 32,192,673,200.00 50，776，301，487.57 32,963,477,907.66 32，971，068，794.82 20,897,571,021.85 17，878，280，085.86 15,311,850,300.00
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2、并购双方的基本情况分析
（1）并购方：中联重科 • 中联重科是长沙中联重工科技发展股份有限公司 的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备 制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业 之一。 • 主营业务：从事建筑、能源、交通等工程的国家 重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的 研发制造。
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（2）被并购方：意大利CIFA （赛法）
成立于1928 年，是混凝土机械行业排名世界第三 的著名品牌。
主营业务：设计、生产并销售预拌混凝土的搅拌、运
输和输送设备。
财务表现：2007年销售额达3亿欧元，欧美排名第二，
同时也是欧美排名第三的混凝土搅拌运输车制造商。
市场地位：有着80年的专业研发、制造和销售经验，
（2）并购类型： 因为业务的相关性，二者的并购属于横向并购。
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• 4、并购后的收益
• • • •
制造成本方面：国内低廉的制造成本+国外先进的技术； 销售网络方面：双主市场：国内市场+欧美市场； 品牌方面：双品牌满足不同层次的客户需求； 采购成本方面：增加了采购谈判议价能力，扩大了采购 规模，将进一步降低成本； • 产品技术方面: CIFA可以提高中联的技术水平和核心竞 争力； • 产品制造方面: 中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润 的同步增长
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流动比率与速动比率
流动比率比较
2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
速动比率比较
中联重科 三一重工 徐工机械 柳工
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一、并购事件
• 2008年9月28日，中联重科联合金融投资机构弘 毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体 收购交割协议，以现金收购的方式，正式完成对 CIFA股份的全额收购，全球最大规模混凝土机械 制造企业由此诞生, 成为迄今中国工程机械企业大 的一桩海外并购案。 • 中联重科支付1.626亿欧元，其中1.509亿为 股权款，其余0.117亿为交易费用，所需支付款 项共计2.53亿美元，弘毅、高盛和曼达林要掏出 1.084 亿欧元。中联重科控股60%，弘毅投资、 高盛、曼达林基金三家将共持有40%的股权。
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三、并构程序—执行过程
2002年，CIFA首次询问并购意向，被拒绝
2007年10月，CIFA遭遇资金困境，中联开始并购
2008年7月6日晚间，中联重科公告并购资金已到账
2008年9月28日，双方达成正式的并购协议
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三、并购程序—整合阶段
1、文化整合：
不变的待遇稳定员工， 承诺不裁员，工资福利不变, 共同的愿景激发员工的创造力。
中联重科 三一重工 徐工机械 柳工
2010年
2011年
2010年
2011年
是混凝土机械行业排名世界第三的著名品牌，是欧洲领 先的混凝土设备制造商。
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3、并购依据
（1）双方的优势与不足：
CIFA：
• 优势：是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供 商，且性价比较高。相对于行业全球冠、亚军普茨迈斯 特和施维英，CIFA产品具有10%-20%的价格优势；而 相对于亚洲混凝土机械制造商，CIFA产品具有较好的 技术优势、更高的品牌价值。 • 不足：当时CIFA资产负债率高达83%,基本面一般，盈 利能力一般
四、并购评价
第一部分 并购存在的风险
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1.品种多样的风险：产品品类广，有可能导 致资源分散，削弱主业竞争力； 2.品牌认同的风险：中联重科在国际上品牌 上认知度不够高，有可能导致CIFA名牌下 降； 3.环境风险：在金融危机背景下，欧美经济 陷入衰退，国际化开拓面临重大挑战。 4.文化差异 ：国际化并购将面临难度极大 的文化融合，尤其是经营团队的保留。
1）混凝土事业部把市场营销也放在米兰，利用 CIFA 完善的销售渠道以及较高的品牌影响力， 在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。 2）CIFA在保持原有代理商的同时，对他们的代 理方式进行了调整，原来的代理商现在不仅可以 做CIFA的产品也可以做中联重科的产品，可以双 品牌运作。 3）CIFA的产品也可以通过中联重科的营销渠道进 行销售，最终达到整个中联重科销售渠道的畅通。
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中联重科： • 优势：1）知名品牌， 2）强有力的人才激励机制，员工采取“浮动工资（占总工资 的20% ）+固定工资（总工资的80% ）”， 3）有利的地理位置。其总部设在湖南的省会长沙； 4）丰富的经营经验和成功的并购经验等。 • 不足：1、产品的核心技术较差，并且其关键技术部分都需要从 国外购买，因而在成本方面具有一定的劣势。 • 2、产品的研发和创新能力不够。
第二部分 并购的绩效评价
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并中 购联 重 科
一、评价指标体系 （一）财务指标分析 （二）同行业分析 二、并购对双方影响
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一、（一）评价指标体系——财务指标及分析
一、偿债能力分析
二、营运能力分析
三、盈利能力分析
四、增长能力分析
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一、（二）评价指标体系—同行业分析
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• 3、中联重科实施多年的“核裂变”的战略思想， 使其善于利用并购进行布局。通过“递延式并 购”，聚合各细分行业的优质资产产生协同效应。 中联重科利用CIFA进行品牌、渠道布局，将原先 在国内的战略布局拓展到全球，同样是“核裂变” 的一部分，所以中联重科的企业战略就是为并购 准备的。 • 综上所述，这次并购成功是精心策划的结果。
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3、技术整合
混凝土事业部把研发放在意大利米兰，利 用CIFA世界领先的技术平台，与中联重科的 本土的研发队伍开展技术交流与合作，推动 技术创新。
4、人才整合
不论是在国内还是海外，除了CFO 由中联重科任命，其余被并购企业高管 还将由当地人员担任。
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5、市场整合
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财务表现：营业额：1992年起家——2008年销售额
150亿元，年增长率达60%以上。 销售收入：也从2000 年上市时的2.45亿元—— 2007 年的89.73 亿元。
并购历史：
2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司； 2002年12月，中联重科兼并老牌国企湖南机床厂； 2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组； 2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环卫机 械行业第一品牌——“中标”实业；
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三、并购过程 ——准备阶段
1、公司战略
（1）中联重科的战略： 多品牌国际化战略。
中联重科混凝土机械分公司将通过并购CIFA而更快更稳地 走向海外市场，借助国际品牌、通过与国际化公司的协调发展， 使中联混凝土机械分公司成为一个国际性跨国事业部，从而达到 企业发展中的“聚变”。
知名企业
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二、并购的动因
• 1）中国国内工程机械行业产能过剩，巨大产能释 放需要在国际化中找到出口； 2）CIFA大股东急需现金偿还债务，决定出售 CIFA的股权； 3）双方有很大的互补性； 首先，双方的业务覆盖区域和产品线互补。 其次，实施“ZOOMLION”与“CIFA”双品 牌战略，细分客户群，更好的满足客户的不同需 求特点。
一、主营业务收入比较
二、净利润比较
三、流动比率与速动比率
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结论 2011年中联重科的主营业务收入，净利润， 经营活动产生的现金流量都处于行业的领先 水平，较三一重工相对较低，同时高于徐工 机械和柳工。通过其他资料分析也可以知道 企业的市场占有率也是较高的，这可以看出 中联重科在我国的工程机械行业举足轻重的 地位。 与2010年相比，中联重科在2011年的流动 比率和速动比率都得到了显著的提升，遥遥 领先于同行业企业，由此可见，企业的流动 性以及短期偿债能力较其他同类企业增强。
二、并购对双方的影响
1、对中联重科而言：
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解决了潜在的产能过剩问题，巨大产能释放在国际化中找 到出口。在销售网络方面，中联重科的以国内为主和CIFA的以 欧美为主，形成互补；在品牌方面，双品牌满足不同的客户需 求；在采购成本方面，二者规模采购降低成本；产品技术方面， CIFA可以提高中联重科的技术水平；
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偿债能力分析
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营运能力分析
2009
总资产周转率
2010
2011
0.7269
2.6955
0.6638
2.9999
0.6884
3.4163
存货周转率
应收账款周转率
4.7378
1.2041
5.3562
0.9929
4.9795
0.9921
2、管理整合：
1）国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，有利 于总部管理者汇总各个方面的综合信息，制定决策； 2）采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据各方流程汇 集的信息，实施全球采购，实现了产业链上、中、下游信息的 对称流动，又降低了采购成本和交易双方的运行成本 3）利用国内低成本的优势，调整双方产品结构。
2、对CIFA而言：
中联重科充足的资源，帮助CIFA进入中国这个新的市场。 不仅解决CIFA内部股权流失问题，而且也保持了自己在欧洲市 场60%市场占有率的地位，同时实现了继续盈利的局面。
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五、并购成功的原因
• 1、中联重科2008年才收购CIFA，而不是 最初的2002年就收购，从2002年开始，中 联重科并购了数家国内企业，在竞购CIFA 时，数次的并购经验为中联重科增加了一 些筹码——“天时”； • 2、中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林 基金三家知名投资机构，增加了成功几率 ——“人和”。