海尔公司组织管理新模式(ppt 80页)

分权危机
控制危机
国际质量认证 OEC管理法
效率危机 团队管理
效率危机
速度危机
6西格码管理 流程再造
速度危机
流程再造、个人 SBU
组织构造 直线职能制 直线职能制
分事业部，多 事业部制 利润中心
事业本部制 网络结构
网络结构
全球白色家电制造商排名
白色家电公司 发展历史
惠而浦 丽都 博世-西门子 GE 海尔 西尔斯 其他 合计
现金流重于 利润
268-406-602 亿元 （1999-20002001）
上马手机、进 入金融、保险 速度重于利润
711亿元（2002） 806亿元（2003） 突破1016亿（2004） 1039亿（2005） 1079亿（2006） 一体化家居家电
速度重于利润
发生的主 要问题
管理方法
领导危机
制定规章制 度
如果有DNA的话，遵循生物进 化的法则，劣质遗传物质被淘 汰，优秀的遗传物质作为企业 的基因，能超越世代被积累和 进化。
短寿企业
启示
长寿企业
怎样来制造具有成长性的遗传物 质，由谁来制造，制造的方法等
价值观（组织文化的核心）
企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由 企业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面 的商品的品质竞争力和品牌的竞争力
1701.4
1876.7 1783.9
海尔 1029.5 1242.9
全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名
海尔 3.24 3.79
GE
3.68 3.79
博世-西 2.83 2.81 门子
LG
2.35 2.64
全球白色家电制造商按公司销量排名
排序
1 2 3 4 5
白色家 销量（万台） 电公司
2001 2002
惠而浦 2505.7 2585.5
丽都 2328.2 2341.5
博世-西 1860.3 门子
GE
的空间
一条自上而下的指挥等级链
组 织 特 点
根据职能进行专业化分工 包含权利和责任的一贯性政策 每项工作的标准化程序 基于提高技能的职业生涯 不受个人情感影响的关系
来自上级协调
具有一个或几个相关活动，工作的结果是半成品
片段流程的结果无法量化评价
流 程 特 点
片
密切关联的活动分散在不同部门中，交流经常被 阻隔
电、米电……）
多干多赚 数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
计点到位 计效联酬
“三工”并存 动态转 换
在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制
自我价值实现
全 员 S B U 负 债 经 营 SST市场链
5/18
1984-1988
2000 5.26 6.36 3.80 3.26 2.27 2.38 2.61 2.28 2.61 2.61
市场份额 2001 5.98 5.19 3.85 3.28 2.76 2.61 2.56 2.29 2.26 2.26
“世界最具影响力的100个品牌” 中，家电行业品牌排名
品牌名称 Sony
段 问题出现时，无法对问题产生的结果负责
式
流
程
从非熟练工人到知识工作者 从重复性任务到创新和关心 从个人工作到团队工作 从职能性工作到项目工作 从单一技能到多重技能 权利从上司转移到顾客
是一系列相互关联的活动，流程工作的最终结 果是完成品 密切相关的活动处在同一个流程中，交流通畅 整 问题出现时，对问题产生的结果能完全负责 合 流程的工作结果是可以用货币计量的 性 流 程
1988-1992
海尔组织发展系谱
1992-1996
1996-1997 1997-1998
1999-2001
2002-2007
战略 特征 营业额
主要的产 品领域 管理特征
名牌战略
从亏损到赢 利 348万元 （ 1984 ）
冰箱
秩序重于利 润
名牌战略 快速发展
多元化战略 飞跃发展
多元化战略 多元化战略 国际化战略
百年企业的成长初期.比 如初期的丰田,GE
上下构造都浓 的企业,是所 在行业的长期 领导者,抵抗 力强,长期成 长的企业
现在的百年 企业,如丰 田,GE
遗传基因与DNA
DNA：不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。
没有DNA的话，不管有多 么优秀的基因也不能传到下 一代，在自身一代或自身一 代完结后就灭亡了。
100个品牌 品牌历史 排名
6
58
GE
21
102
SunSung 24
35
Philips
30
103
Panasonic 37
82
Haier
95
19
来自----世界品牌实验室 2004年2月公布数据
全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名
排序
1 2 3 4 5
白色家 市场份额 电公司
2001 2002
惠而浦 5.17 5.23
另起炉灶，彻底革命
案例1、某公司组织管理新模式
董 业绩报告 事 会 决 议
力源总公司 （各托管公司董事
会 执行机构）
执 行 指 令 资源支持
A
B
C
公
公
公
司
司
司
董
董
董
事
事
事
会
会
会
利
资
润
本
回
投
报
资
A
B
C
托
托
托 完成销售/回款的目标
管
管
管
公
公
公
产品供应商
司
司
司
授权区域/产品/政策
2019年11月21日星期四
施乐、诺德斯特姆（Nordstrom） 惠普、飞利浦•莫里斯（Phillip Morris） 微软、海伦•柯迪斯（Helenecurtis）、 THE LIMITED 摩托罗拉、索尼、3M 本田、施乐、NCR 西屋、施乐
IBM、保洁 HS（Hershey）、玫琳凯化妆品 （Mark Kay）
二、职能管理与流程管理的区别
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
三星集团模仿的对象
部门 电子 重工业 纤维 库存管理 顾客服务 生产作业管理
营销
新产品开发 采购与调配
质量管理 销售管理
物流
模仿对象
索尼、松下
三菱
东丽（toray） 西屋电气、苹果计算机、联邦快递
飞跃发展 飞跃发展
超常发展
国际化战略、全球 化战略
超常发展
2.6亿元 （1988）
10.48亿元 （1992）
62亿元 （1996）
108亿元 （1997）162 亿元（1998）
扩展冰柜、空 调器
品质重于利润
加盟洗衣机、 证券
服务重于利润
开拓生物制 药、房地产
总体效果重 于利润
上马彩色电 视、计算机
职能管理
流程管理
上级提出目标，下级干；上级考评下级，并决定下级的职 上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进
业生涯，下级对上级负责
信息、问题解决渠道、支持流程）；下级对客户负责，
干不好，就一罚了之；以罚代管，问题依然存在，用户仍 下级的工作结果由用户来评价；
管 然不满意
流程根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意
传统的职能管理与新流程流程管理
本部
市场
事业部
商务部
职
责 断
市场经理 ！ 订单员 ！
开
备货员 ！ 订单员 ！ 质管员 储运员
流
程
连 续
订单计划 争取订单 落实订单 生产备货 制单议付 质量控制 报关出运
•表现：对上级负责，领导发工资。 •流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。
福特北美货款支付处业务流程
过去近百年管理理论演变的轮廓
对人的关注
系统学派
混
沌
古
时 期
典 理 论
战 后 丛 林 时 期
TQC/TQM
对
战
变
略
革
的
时
重
期
视
定量研究
权变学派
1900 1920 1940
1950
1960
1970 1980
1990 年份
一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距 科学管理（二十世纪初叶） 全面质量管理（二十世纪八十年代） 业务流程再造（二十世纪九十年代）
现场 管理
产品 销售
商品力和品牌力
以上四个系统发挥机能的结果，决定和形成了 企业的商品质量，服务水平，品牌的竞争力。
商品的品质，服务及品牌是消费者能看到 和感觉到企业经营模式的外在部分。也是 消费者和企业建立信任关系的窗口。
因此，上部的浓淡直接影响着企业的经 济效益。
成功的管理者与有效的管理者
•
91年 101年 155年 110年 18年 116年 66.59
2000 8.68 7.68 5.35 5.07 2.9 3.73
100
市场份额 2001 8.33 7.72 5.59 5.08 3.72 3.71 65.85 100
全球冰箱品牌排名
冰箱品牌
海尔 惠而浦 kenmore Electrolux KIC 博世 GE 松下 西门子 rongsheng
二、组织管理的前沿---业务流程再造 案例2、企业---海尔集团组织发展管理 作为案例的理由
海尔的产品质量代表了“中国制造”的水平和能力 海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度 海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平
企业战略是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
多元化发展战略阶段
国际化发展战略阶段 1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
只限于国内市场
1991.12-1998.12(7年)
•东方亮了再亮 西方
把名牌扩展到国 际市场
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
理 行政服从，从领导的认可中获得激励
中获得激励；
特 创新和变革来源于管理高层的推动，下级只需按照上级意 精神激励就是用户的忠诚度，物质激励就是效益分成
点 图行事
具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制
标杆管理只在有限的范围发挥作用
管理者不是控制下级的行为，而是创造一个下属发展
管理者职责主要体现为监督、协调、控制和纠偏
通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递 到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改 善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到 充分的体现。
经营阵依据价值观，充 分发挥出强有力的领导 才能，使管理层能按照 经营层的意图开发出相 应的管理系统，推动企 业的现场改善顺利进行。
仓库
应付帐款处理部
采购部
供应商
在线数据库系统
变革后流程 仓库
采购部
供应商
相同点：
流程管理与TQM的异同点
两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实 现质量、成本和生产效率的改进
区别点：
在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题 是：我们应当如何（how）来改进这个过程？
原有基础上的改良
业务流程再造活动所要回答的问题是“为 什么（why）是这个过程”
如果企业没有明确的价值观，不能聚 集以经营者为首的企业所有员工的能 量，既处于相克的状态，企业经营早 晚要破产。
如果有明确的价值观的话，能把所有 员工的能量聚集在同一个方向，产生 能量聚合放大效应，使经营业绩持续 增长。
形成协调一致的企业的经营观， 工作观，对人观等价值观体系
企业经营机能系统
企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共 同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，信息， 事务等的基本职能的系统。
传统 管理
32%
沟通 29%
网络 HR 联系 20%
19% 平均的管理者
传统 管理
13%
网络 联系
11%
沟通 28%
网络
HR
联系
11%
48%
传统 管理
19%
沟通 44%
HR 26%
成功的管理者
有效的管理者
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
如何形成这样一个经营机能 系统
生产机能系统
生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质 力的系统。
生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进 行设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。
Leabharlann Baidu
如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那么经 营机能系统是横向统括各生产机能的系统。
产品 企划
产品 设计
产品 制造
企业经营模型
上部 构造
下部 构造
品牌力 商品力 生产机能系统 经营机能系统 价值观
遗传因子和DNA
作为外在结果产生的产品的品质, 服务,以及品牌的竞争力
产品企划,设计开发,制造,销售 等的现场作业机能
品质,成本,财务,信息等的经 营管理机能
员工的共有的经营观,工 作观
企业通过DNA继承 和延续自己遗传基 因
用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就 可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力
上部构造浓下部构造淡的企 业,是只有5年成长性的企 业.10年,20年的时间单位来衡 量的话,经营破产的可能性比 较大.
比如曾经是时代的宠儿, 没过几年,又销声匿迹的 企业.这样的企业比较多.
上部构造淡下部构造 浓的企业,不是5年,而 是经过20年,30年仍然 能持续成长的企业.