房地产计划与运营管理体系

5、审核流程
月度计划审核流程.doc
由销售中心经理负责统计登记，销售 人员填 写签字 认可， 每月公 布成交 结果， 根据到 帐情况 计算出 提成奖 金并申 报。此 表格有 财务监 督作用 、客户 确定作 用
6、重要里程碑内容
序号
重要里程碑计划
1 取得《国有土地使用权证》
2 拆迁
3 施工图纸设计
4 取得《建筑工程施工许可证》
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房地产 计划与运营管理体系
由销售中心经理负责统计登记，销售 人员填 写签字 认可， 每月公 布成交 结果， 根据到 帐情况 计算出 提成奖 金并申 报。此 表格有 财务监 督作用 、客户 确定作 用
排列图，直方图，控制图 因果图
3、找出主要影响因素
排列图，相关图
4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H”的问题：
P
为什么制定该措施（Why）？
达到什么目标（what）?
在何处执行（Where）？
由谁负责完成（Who）?
什么时间完成（When）?
如何完成（How）?
D 5、执行、实施计划
C 6、检查计划执行结果
权重 自评 Байду номын сангаас评 上评
1
里程碑计划/KPI指标
分解计划
不低于 60
…
2 其它重点工作 …
不高于 40
注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责 范围内重要工作、协调工作等。
（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网 络报送。
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7、计划变更控制
➢ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报 告，相同的管理方法，相同的授权过程。
➢ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术 要求的影响。
1、法约尔的管理职能论
• ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责 是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计 划和总体计划。
• ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责 是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合 理的配置。
三、房地产计划与运营管理 1、管理流程
房地产计划与运营管理流程图.doc
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2、报送要求
原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 评价：自评 考评 上评 方法：工作分解结构- WBS
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3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现 状找 问题
AP CD
分析产生 质量问题
的原因
10、计划与运营管理误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
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（Work Breakdown Structure ） 依据：①重要里程碑计划（内容附后）
②年度KPI指标分解 ③董事会/执委会安排的重要工作
要求：① ＋②≥ 月度计划60%权重，月度计划不超过20项
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4、计划与运营管理指导原则
整体性原则
精干高效原则
目标统一性原则 统一指挥原则
分工协作原则
计划 运营 管理 指导 原则
集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则
稳定性与适应性相结合原则
适当管理宽度原则
均衡性原则
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排列图，直方图，控制图
7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其它
A
有关规章制度
8、把未解决或新出现问题转入下 一个 PDCA 循环
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二、计划与运营管理理念
1、法约尔的管理职能论
计划
控制
组织
计划与运 营管理
激励
协调
标准
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4、报送模版
举例：营销中心报送模版
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
1 本月销售回款完成率 80
2
其它重点工作
20
…
假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%）， 其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权重） +20%（其它工作完成）=76%
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8、评价办法
按每月实际工作完成情况评价打分
未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分
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找出主 要原因
制订对策 和措施
检查效果和 发现问题
执行、实施计划
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3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
阶段
步骤
主要方法
1、分析现状，找出问题 2、分析各种影响因素或原因
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2、计划与运营管理作用
信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘”
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9、工期-成本抉择模型
成 本
最低成本
项目总成本
直接成本
利润损失
间接成本
0
A 最佳工期
工期
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3、报送时限
每月末前一天报送次月计划 每月最后一天上传计划管理信息系统 月度工作总结
以上时间遇节假日提前
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4、报送模版
序号
计划内容
6、计划调整重点
➢ 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回 时间和成本，这是因为早控制早主动；
➢ 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步 审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备 工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；
➢ 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分 活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则 可有效地压缩时间和费用。
5、计划与运营管理者必备素质
优秀的沟通能力
高效的时间管控能力
较高的情商系数
计划与运 营管理者 必备素质
非凡的协调能力
良好的人际交往能力
高效的激励能力
运用管理知识和技术能力
由销售中心经理负责统计登记，销售 人员填 写签字 认可， 每月公 布成交 结果， 根据到 帐情况 计算出 提成奖 金并申 报。此 表格有 财务监 督作用 、客户 确定作 用
物业公司、奥厦公司、教育公司、天影公司销售回款完成率增 加10%进行分段考核
由销售中心经理负责统计登记，销售 人员填 写签字 认可， 每月公 布成交 结果， 根据到 帐情况 计算出 提成奖 金并申 报。此 表格有 财务监 督作用 、客户 确定作 用
➢ 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行 变更。
➢ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并 且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本 的外溢。
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5 取得《商品房预售许可证》
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7、重要里程碑计划调整
原因：受外部客观不可抗力等因素影响 流程：责任单位以会签形式提报调整原因及调 整后里程碑计划 实施：经执委会分管领导及执行总裁批准,月度 考评会公示后实施 限次：每年仅限调整一次
一、天泰地产计划与运营管理发展史
2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形 2004年建立天泰集团计划与运营管理体系 2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动
天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化 管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发 展历程
逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划 与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展
• ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要 职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激 励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。
• ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保 证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作 实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。
8、评价办法 月度销售回款项评价办法
➢完成率在90%以上得分：120%×计划项权重 ➢完成率在80%-90%得分：110%×计划项权重 ➢完成率在70%-79%得分：100%×计划项权重 ➢完成率在60%-69%得分：70%×计划项权重 ➢完成率在50%-59%得分：50%×计划项权重 ➢销售回款完成率低于50%，得分为0
8、时间-成本平衡法
➢ 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一 种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。 该方法基于以下假设： ➢ 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 ➢ 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时 间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 ➢ 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ➢ 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。 ➢ 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关 系是线性的。