【标杆学习】龙湖地产绩效管理
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息税前利润 投入资本回报率ROIC 当年销售回款 项目融资亿元 预算资金计划偏差率 月度资金计划偏差率 年底剩余货值 客户忠诚度 员工敬业度 动态IRR 动态销售净利润率 本地市场占有率 集团管控关键节点 来访业主一次性收房 交房后一年内户均工程质量投诉次数 人均销售回款额 人均物业管理建筑面积 知识贡献度
白睿原创，仅限交流
OD/PIP的基本特征（续二一）
龙湖集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖总额
地区公司年度效益奖 = 结算净利润 × ROIC决定的提成比例 × 总经理BSC得分/100分
绩效等级
ROIC区间
绩效奖提成比例
基准
0-25%（不含25%）
提成比例固定为1.50%
良好
25%-35%
龙湖根据自己追求高周转与高利润的 特点，将现金流、项目融资额、资金 计划准确性、客户体验评估等作为最 为关键的绩效指标
龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量 化的指标
关键绩效领域（KPA） 结算收入与利润类 投入资本回报率 现金流 项目融资
资金计划准确性
土地储备 全面客户体验评估
员工敬业度
项目动态收益水平
龙湖绩效管理
龙湖地产自97年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道，2019年 以后进入高速发展阶段。
350
龙湖历年销售额
333
单位：亿元
300
250
200
183
150
100 115
100
50
3
6.7 6.2 15.6 22
37
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20பைடு நூலகம்9 2010
单位
亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
OD附/2P-I项P目的考基核本： 特征（续二一）
龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度 进行评价
维度 财务维度
内部流程维度 学习发展
关键绩效领域 现金流
从2019年至2019年，龙湖地产的销售 收入复合增长率高达69%，总资产与净 资产复合增长率均高达60%以上，已经 成为中国房地产业最具成长性的公司
龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕
主要思路
策略
区域布局
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步 运用帕尔迪模式进行全国布局：
发展，分散产品结构不均衡和区域周期不 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
均衡带来的风险
10年左右完成全国基本布局
在每一个城市成为新鸿基：
业态布局
在每一个城市成为NO.1或者NO.2；
在少于竞争对手业务城市布点的情况下运 用多业态布局实现领先业务规模
集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；
可售物业数量维持在高水平并快速周转；
适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
用霍顿模式进行集权分权管理：
ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.04%
优秀 卓越
35%-65% 65%-80%及以上
ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.07%
ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.033%（具体插值法 计算）；达到80%以上时封顶
地区公司年度ROIC=(销售物业签约额口径RBIT+出租物业EBIT+商业物业评估增值)/年度平均投入资本（IC）
白睿原创，仅限交流
（二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项 目运营绩效提升
奖项名称
奖项说明
评奖 频率
奖金额度
作用
最佳营销案例奖 准时启动奖 最快启动奖
奖励突破性、创新性的项目营销行动
年度
奖励准时完成项目启动会召开的项目
即时
奖励年度内从支付第一笔地价款到方案报批 年度
市场占有率 项目进度
项目质量
人工效能（劳动生产率）
知识贡献率
关键绩效指标（KPIS）
息税前利润 投入资本回报率ROIC 当年销售回款 项目融资亿元 预算资金计划偏差率 月度资金计划偏差率 年底剩余货值 客户忠诚度 员工敬业度 动态IRR 动态销售净利润率 本地市场占有率 集团管控关键节点 来访业主一次性收房 交房后一年内户均工程质量投诉次数 人均销售回款额 人均物业管理建筑面积 知识贡献度
维度 财务维度
内部流程维度 学习发展
关键绩效领域 现金流
资金计划准确性
项目收益水平
项目进度 项目成本 知识贡献度
关键绩效指标 项目当年销售回款（万元）
月度资金计划偏差率 项目动态IRR
项目动态销售净利润率 项目自投入资金利润率（ROE）
项目静态投资回收期（月） 项目集团关键节点达成率 项目集团阶段性成果达成率 项目公司一级节点达成率 动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、
在规模效应的领域里集权管理；
龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续）
价值链定位
一级开发
龙湖地产集团 二级开发
物业管理
产品定位
独 栋 别 墅
联 排 别 墅
叠 拼 别 墅
花 园 洋 房
精 装 修 公 寓
高 层 公 寓
多 层 公 寓
酒 店 式 公 寓
酒 店
综 合 商 业
写 字 楼
集其 团他 项项 目目
白睿原创，仅限交流
单位
亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
OD/PIP的基本特征（续二一）
其中，随着项目运营模式不断成熟， “集团管控关键节点”的考核内容不断变化
集团关注的节点（17个）
集团关注的节点（14个）
集团关注的节点（10个）
➢ 办理国土使用权证 ➢ 交地（发展部向工程部交地）
项目负责人
项目职能 项目职能项目职能项目职能 负责人 负责人 负责人 负责人 职员 职员
职员
商 运 公 司
职员
物 业 公 司
职员
职能线
运营线
白睿原创，仅限交流
投资决策线
地区公司 地区公司则定位为项目 成本、利润中心及执行 中心，在研发设计、工 程、造价、营销、商业 运营、物业服务等环节 均具有很大的自主权
施规工划图 设设计计
招工标程 投招标标
进工度程 管质成理量本
地区公司具有较大权力
品营牌销 传策播划
销售 组管织理
物业 管理
OD（/一PI）P城的市基公本司年特度征考核（：续二一）
龙湖集团对城市公司年 度考核的重点指标如下
龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略， 追求高周转高利润
城市公司KPIS
区域定位
中西部区域 重成西 庆都安
环渤海区域
北
天
京
津
长三角区域
上
南
海
京
珠三角区域
广
深
州
圳
OD/PIP的基本特征（续一）
随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，
总部对地区公司采用强矩阵管理
集团投委会
集团管理委 员会
集团运营中 心
集团战略运营 部
预估不准）
目标值
低于 % % % %
≥% ≥% ≥% 季度≤ %
知识贡献度
不定具体指标，按实际值考察
OD附/1P-I城P市的公基司本年度特考征核：（续二一）
龙湖集团对城市公司考核的 重点指标
龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略， 追求高周转高利润
城市公司KPIS
龙湖根据自己追求高周转与高利润的 特点，将现金流、项目融资额、资金 计划准确性、客户体验评估等作为最 为关键的绩效指标
➢ 集团通过设置单项奖，对项目关键控制点激励效果明显 ➢ 城市公司对现金流和关键节点的考核，促进项目实现高周转目标；对投资回报率的考核，促进项目
实现高利润目标
➢ 项目单项奖的设置需要考虑不同项目之间的平衡，管理复杂程度增加
➢ 取得国土使用权证 ➢ 取得用地规划许可证 ➢ 项目启动会成果提交 ➢ 取得工程规划许可证 ➢ 取得施工许可证 ➢ 项目首次开盘 ➢ 项目累计净现金值为正 ➢ 项目基础开工 ➢ 竣工备案 ➢ 交房
➢ 交房
➢ 交房完成率95%
➢ 交房完成率95%
龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件《龙湖万科运营体系研究》
即时
优秀单项奖
省（部）级优秀单项奖项目
30万/项
促进业务能力提升，提高项目及 公司社会美誉度
龙湖集团分析总结公司业务能力提升方向及项目过程关键点，设置奖罚标准，项目运营过程中对核心点进行激励，促进项目运营绩效提升
OD/PIP的基本特征（续二一）
同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价
目标值
低于 % % % %
≥% ≥% ≥% 季度≤ %
知识贡献度
不定具体指标，按实际值考察
OD龙/湖PI项P目的考基核本对地特产征企业（的续启二一示 ）
项目 特点
优点 缺点 借鉴点
内容
➢ 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定增长。同 时，龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体 验评估等作为最为关键的绩效指标
工程质量奖
按项目年度累计交房量统计，一次交付成功 年度
率最高的前三名项目
前3名：50万/30万/20万
促进项目质量提升、一次交付成 功
过程单项奖
奖励/批评地区公司运营过程中值得/不值得 月度
提倡、推广的关键行为、事件
奖励红花：+5万/次； 批评猪头：-5万/次
公司内、项目运营过程中奖优罚 劣
国家或省（部 ）级 在规划设计、工程质量等方面取得国家级、
通过速度最快的三个项目
前3名：50万/30万/20万 达标：+5万/次； 未达标：-10万/次
前3名：50万/30万/20万
促进项目营销方式创新 促进项目关键运营环节顺利开展 促进项目关键进度计划顺利推进
快速开盘奖
奖励实现支付第一笔地价款后7个月内开盘并 即时
取得开盘成功的项目
100万/次
促进项目进度推进、项目及时实 现回款
集团总裁
集团财务部
集团人力资 源部
集团公共事 务部
集团投资拓 展部
集团总部 集团总部主要承担战略 性、指导性、控制性职 能，在资源集成、业务 流程、成本控制、绩效 考核等方面对地区公司 进行管控
地区公司负 责人
地区公司
地区公司
地区公司
地区公司 PMO
造
人
研
工
价
营
发
计
力
发
程
采
销
展
财
资
部
部
购
部
部
部
源
部
部
➢ 集团对城市公司项目运作过程中的关键节点进行监督 ➢ 龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升 ➢ 城市公司着重从现金流、投资回报、关键节点控制、成本控制角度对项目进行考核
➢ 将项目管理主体逐步下放到城市公司，有利于激发一线公司短期内的积极性和主动性；同时，总部 管理复杂程度较低
集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；
分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；
集分权控制
在城市领先与新城市进入产生冲突时，城 市领先优先于新城市进入
在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 随时警惕地区公司诸侯化；
集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；
地区公司组织发展能力弱时集权管理；
OD龙/湖PI地P区的公基司本对下特属征项目（采续用一弱矩）阵制（相对集权）形式运作
地区公司总经理
市场 研究
投
人
财
造
研
工
营
资
力
务
价
发
程
销
发
资
部
采
部
部
部
展
源
购
部
部
部
投资 决策
滟澜山项目 唐宁ONE项目 花盛香醍项目 项目N
土地 获取
产 项品 目 策策划划
规 方划 案 设设计计
采用矩阵式结构进行管理，项目 人员直接的汇报对象为职能部门 的上级，属于弱矩阵；项目经理 一般由该项目的工程经理兼任
➢ 取得国土使用权证
➢ 完成方案设计 ➢ 完成初步设计 ➢ 完成施工图设计 ➢ 取得施工许可证 ➢ 项目开工 ➢ 售楼处、样板房开放 ➢ 取得预售许可证 ➢ 开盘 ➢ 竣工备案 ➢ 景观施工进场 ➢ 完成40%销售 ➢ 完成70%销售 ➢ 完成95%销售
➢ 交地 ➢ 完成方案设计 ➢ 完成初步设计 ➢ 完成施工图设计 ➢ 取得施工许可证 ➢ 项目开工 ➢ 售楼处、样板区开放 ➢ 取得预售许可证 ➢ 开盘 ➢ 景观施工进场 ➢ 竣工备案 ➢ 交房
资金计划准确性
项目收益水平
项目进度 项目成本 知识贡献度
关键绩效指标 项目当年销售回款（万元）
月度资金计划偏差率 项目动态IRR
项目动态销售净利润率 项目自投入资金利润率（ROE）
项目静态投资回收期（月） 项目集团关键节点达成率
项目集团阶段性成果达成率 项目公司一级节点达成率
动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、 预估不准）
龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量 化的指标
：表示与项目运营直接相关的指标
重要度 1
2
关键绩效领域（KPA） 结算收入与利润类 投入资本回报率 现金流 项目融资
资金计划准确性
土地储备 全面客户体验评估
员工敬业度
项目动态收益水平
市场占有率 项目进度
项目质量
人工效能（劳动生产率）
知识贡献率
关键绩效指标（KPIS）
白睿原创，仅限交流
OD/PIP的基本特征（续二一）
龙湖集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖总额
地区公司年度效益奖 = 结算净利润 × ROIC决定的提成比例 × 总经理BSC得分/100分
绩效等级
ROIC区间
绩效奖提成比例
基准
0-25%（不含25%）
提成比例固定为1.50%
良好
25%-35%
龙湖根据自己追求高周转与高利润的 特点，将现金流、项目融资额、资金 计划准确性、客户体验评估等作为最 为关键的绩效指标
龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量 化的指标
关键绩效领域（KPA） 结算收入与利润类 投入资本回报率 现金流 项目融资
资金计划准确性
土地储备 全面客户体验评估
员工敬业度
项目动态收益水平
龙湖绩效管理
龙湖地产自97年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道，2019年 以后进入高速发展阶段。
350
龙湖历年销售额
333
单位：亿元
300
250
200
183
150
100 115
100
50
3
6.7 6.2 15.6 22
37
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20பைடு நூலகம்9 2010
单位
亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
OD附/2P-I项P目的考基核本： 特征（续二一）
龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度 进行评价
维度 财务维度
内部流程维度 学习发展
关键绩效领域 现金流
从2019年至2019年，龙湖地产的销售 收入复合增长率高达69%，总资产与净 资产复合增长率均高达60%以上，已经 成为中国房地产业最具成长性的公司
龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕
主要思路
策略
区域布局
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步 运用帕尔迪模式进行全国布局：
发展，分散产品结构不均衡和区域周期不 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
均衡带来的风险
10年左右完成全国基本布局
在每一个城市成为新鸿基：
业态布局
在每一个城市成为NO.1或者NO.2；
在少于竞争对手业务城市布点的情况下运 用多业态布局实现领先业务规模
集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；
可售物业数量维持在高水平并快速周转；
适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
用霍顿模式进行集权分权管理：
ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.04%
优秀 卓越
35%-65% 65%-80%及以上
ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.07%
ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.033%（具体插值法 计算）；达到80%以上时封顶
地区公司年度ROIC=(销售物业签约额口径RBIT+出租物业EBIT+商业物业评估增值)/年度平均投入资本（IC）
白睿原创，仅限交流
（二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项 目运营绩效提升
奖项名称
奖项说明
评奖 频率
奖金额度
作用
最佳营销案例奖 准时启动奖 最快启动奖
奖励突破性、创新性的项目营销行动
年度
奖励准时完成项目启动会召开的项目
即时
奖励年度内从支付第一笔地价款到方案报批 年度
市场占有率 项目进度
项目质量
人工效能（劳动生产率）
知识贡献率
关键绩效指标（KPIS）
息税前利润 投入资本回报率ROIC 当年销售回款 项目融资亿元 预算资金计划偏差率 月度资金计划偏差率 年底剩余货值 客户忠诚度 员工敬业度 动态IRR 动态销售净利润率 本地市场占有率 集团管控关键节点 来访业主一次性收房 交房后一年内户均工程质量投诉次数 人均销售回款额 人均物业管理建筑面积 知识贡献度
维度 财务维度
内部流程维度 学习发展
关键绩效领域 现金流
资金计划准确性
项目收益水平
项目进度 项目成本 知识贡献度
关键绩效指标 项目当年销售回款（万元）
月度资金计划偏差率 项目动态IRR
项目动态销售净利润率 项目自投入资金利润率（ROE）
项目静态投资回收期（月） 项目集团关键节点达成率 项目集团阶段性成果达成率 项目公司一级节点达成率 动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、
在规模效应的领域里集权管理；
龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续）
价值链定位
一级开发
龙湖地产集团 二级开发
物业管理
产品定位
独 栋 别 墅
联 排 别 墅
叠 拼 别 墅
花 园 洋 房
精 装 修 公 寓
高 层 公 寓
多 层 公 寓
酒 店 式 公 寓
酒 店
综 合 商 业
写 字 楼
集其 团他 项项 目目
白睿原创，仅限交流
单位
亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
OD/PIP的基本特征（续二一）
其中，随着项目运营模式不断成熟， “集团管控关键节点”的考核内容不断变化
集团关注的节点（17个）
集团关注的节点（14个）
集团关注的节点（10个）
➢ 办理国土使用权证 ➢ 交地（发展部向工程部交地）
项目负责人
项目职能 项目职能项目职能项目职能 负责人 负责人 负责人 负责人 职员 职员
职员
商 运 公 司
职员
物 业 公 司
职员
职能线
运营线
白睿原创，仅限交流
投资决策线
地区公司 地区公司则定位为项目 成本、利润中心及执行 中心，在研发设计、工 程、造价、营销、商业 运营、物业服务等环节 均具有很大的自主权
施规工划图 设设计计
招工标程 投招标标
进工度程 管质成理量本
地区公司具有较大权力
品营牌销 传策播划
销售 组管织理
物业 管理
OD（/一PI）P城的市基公本司年特度征考核（：续二一）
龙湖集团对城市公司年 度考核的重点指标如下
龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略， 追求高周转高利润
城市公司KPIS
区域定位
中西部区域 重成西 庆都安
环渤海区域
北
天
京
津
长三角区域
上
南
海
京
珠三角区域
广
深
州
圳
OD/PIP的基本特征（续一）
随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，
总部对地区公司采用强矩阵管理
集团投委会
集团管理委 员会
集团运营中 心
集团战略运营 部
预估不准）
目标值
低于 % % % %
≥% ≥% ≥% 季度≤ %
知识贡献度
不定具体指标，按实际值考察
OD附/1P-I城P市的公基司本年度特考征核：（续二一）
龙湖集团对城市公司考核的 重点指标
龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略， 追求高周转高利润
城市公司KPIS
龙湖根据自己追求高周转与高利润的 特点，将现金流、项目融资额、资金 计划准确性、客户体验评估等作为最 为关键的绩效指标
➢ 集团通过设置单项奖，对项目关键控制点激励效果明显 ➢ 城市公司对现金流和关键节点的考核，促进项目实现高周转目标；对投资回报率的考核，促进项目
实现高利润目标
➢ 项目单项奖的设置需要考虑不同项目之间的平衡，管理复杂程度增加
➢ 取得国土使用权证 ➢ 取得用地规划许可证 ➢ 项目启动会成果提交 ➢ 取得工程规划许可证 ➢ 取得施工许可证 ➢ 项目首次开盘 ➢ 项目累计净现金值为正 ➢ 项目基础开工 ➢ 竣工备案 ➢ 交房
➢ 交房
➢ 交房完成率95%
➢ 交房完成率95%
龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件《龙湖万科运营体系研究》
即时
优秀单项奖
省（部）级优秀单项奖项目
30万/项
促进业务能力提升，提高项目及 公司社会美誉度
龙湖集团分析总结公司业务能力提升方向及项目过程关键点，设置奖罚标准，项目运营过程中对核心点进行激励，促进项目运营绩效提升
OD/PIP的基本特征（续二一）
同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价
目标值
低于 % % % %
≥% ≥% ≥% 季度≤ %
知识贡献度
不定具体指标，按实际值考察
OD龙/湖PI项P目的考基核本对地特产征企业（的续启二一示 ）
项目 特点
优点 缺点 借鉴点
内容
➢ 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定增长。同 时，龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体 验评估等作为最为关键的绩效指标
工程质量奖
按项目年度累计交房量统计，一次交付成功 年度
率最高的前三名项目
前3名：50万/30万/20万
促进项目质量提升、一次交付成 功
过程单项奖
奖励/批评地区公司运营过程中值得/不值得 月度
提倡、推广的关键行为、事件
奖励红花：+5万/次； 批评猪头：-5万/次
公司内、项目运营过程中奖优罚 劣
国家或省（部 ）级 在规划设计、工程质量等方面取得国家级、
通过速度最快的三个项目
前3名：50万/30万/20万 达标：+5万/次； 未达标：-10万/次
前3名：50万/30万/20万
促进项目营销方式创新 促进项目关键运营环节顺利开展 促进项目关键进度计划顺利推进
快速开盘奖
奖励实现支付第一笔地价款后7个月内开盘并 即时
取得开盘成功的项目
100万/次
促进项目进度推进、项目及时实 现回款
集团总裁
集团财务部
集团人力资 源部
集团公共事 务部
集团投资拓 展部
集团总部 集团总部主要承担战略 性、指导性、控制性职 能，在资源集成、业务 流程、成本控制、绩效 考核等方面对地区公司 进行管控
地区公司负 责人
地区公司
地区公司
地区公司
地区公司 PMO
造
人
研
工
价
营
发
计
力
发
程
采
销
展
财
资
部
部
购
部
部
部
源
部
部
➢ 集团对城市公司项目运作过程中的关键节点进行监督 ➢ 龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升 ➢ 城市公司着重从现金流、投资回报、关键节点控制、成本控制角度对项目进行考核
➢ 将项目管理主体逐步下放到城市公司，有利于激发一线公司短期内的积极性和主动性；同时，总部 管理复杂程度较低
集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；
分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；
集分权控制
在城市领先与新城市进入产生冲突时，城 市领先优先于新城市进入
在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 随时警惕地区公司诸侯化；
集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；
地区公司组织发展能力弱时集权管理；
OD龙/湖PI地P区的公基司本对下特属征项目（采续用一弱矩）阵制（相对集权）形式运作
地区公司总经理
市场 研究
投
人
财
造
研
工
营
资
力
务
价
发
程
销
发
资
部
采
部
部
部
展
源
购
部
部
部
投资 决策
滟澜山项目 唐宁ONE项目 花盛香醍项目 项目N
土地 获取
产 项品 目 策策划划
规 方划 案 设设计计
采用矩阵式结构进行管理，项目 人员直接的汇报对象为职能部门 的上级，属于弱矩阵；项目经理 一般由该项目的工程经理兼任
➢ 取得国土使用权证
➢ 完成方案设计 ➢ 完成初步设计 ➢ 完成施工图设计 ➢ 取得施工许可证 ➢ 项目开工 ➢ 售楼处、样板房开放 ➢ 取得预售许可证 ➢ 开盘 ➢ 竣工备案 ➢ 景观施工进场 ➢ 完成40%销售 ➢ 完成70%销售 ➢ 完成95%销售
➢ 交地 ➢ 完成方案设计 ➢ 完成初步设计 ➢ 完成施工图设计 ➢ 取得施工许可证 ➢ 项目开工 ➢ 售楼处、样板区开放 ➢ 取得预售许可证 ➢ 开盘 ➢ 景观施工进场 ➢ 竣工备案 ➢ 交房
资金计划准确性
项目收益水平
项目进度 项目成本 知识贡献度
关键绩效指标 项目当年销售回款（万元）
月度资金计划偏差率 项目动态IRR
项目动态销售净利润率 项目自投入资金利润率（ROE）
项目静态投资回收期（月） 项目集团关键节点达成率
项目集团阶段性成果达成率 项目公司一级节点达成率
动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、 预估不准）
龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量 化的指标
：表示与项目运营直接相关的指标
重要度 1
2
关键绩效领域（KPA） 结算收入与利润类 投入资本回报率 现金流 项目融资
资金计划准确性
土地储备 全面客户体验评估
员工敬业度
项目动态收益水平
市场占有率 项目进度
项目质量
人工效能（劳动生产率）
知识贡献率
关键绩效指标（KPIS）