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施工企业劳务协作管理模式存在的问题及完善对策

摘要：随着国家财政政策的调整,施工企业的市场份额得到了迅猛增长。施工企业靠自己固有的操作工人的力量是很难完成承揽到手的施工任务的,如果通过常规的方式招聘更多的操作工人,企业又很难承受过重的经济负担（如：“三险一金”和施工任务不足时的待岗薪水等）,如果通过违法分包的方式,企业又会面临得不偿失的风险。在这种情况下,农村的剩余劳动力资源和各施工企业过剩的施工任务资源形成了一种新的市场供求关系,在一定程度上实现了社会资源的优化配置,也就逐渐形成了施工企业的劳务协作管理模式。

关键词：施工企业劳务协作管理模式问题对策

目前,施工企业的劳务协作对象仍然是农村的剩余劳动力,这些剩余劳动力的直接管理者是包工头。一般情况下,施工企业承揽到施工任务以后,根据项目特点和本单位的项目管理人员实力情况成立工程项目指挥部（项目部）,之后由项目部的负责人（项目经理）同包工头签订劳务协作合同。包工头来源的基本情况是这样的：一是原来就跟随本项目经理多年的包工头,这样的包工头一般具有一定的施工经验、管理能力和履约能力,他们是完成施工任务的主力。但是,这些包工头同项目经理一般都有较深的交情,所以在确定合同单价的时候很难做到客观刚正,这样的队伍在施工管理过程中也不是十分好管理的。二是企业内部某些领导介绍的亲属或朋友,这些包工头一般是在劳务市场随时组织一些民工仓促上阵,这样的队伍基本上没有什么施工经验、管理水平和履约能力,素质很低, 在施工过程中很难管理,一般情况下还要保证这些包工头盈利。所以,这些包工头一般干的都是一些工艺简单、单价较高的“肥活、俏活”,如单价较高的土方工程、挡墙或护坡工程等；三是业主方面介绍的包工头,他们有的有一定的施工经验、管理水平和履约能力,有的则是一塌糊涂,但是他们有一个配合的特点,那就是他们在施工过程中是最难管理的,他们的承包单价也是最高的；四是包工头自己找到项目部来的,他们的素质也是参差不齐的；五是企业内部的个别职工通过组织一些内部职工和当地的一些民工成立的工班（或叫队）,这样的工班（队）一般具有施工经验和履约能力,但他们一般处于从属地位, 主要完成一些零星的、较难施工的或是单价很低别的包工头不愿意干的工程,他们在施工过程中是比较容易管理的。由此可以断言,施工企业的劳务协作管理模式还是处于初级阶段,管理还是无序的。

一、现行劳务协作管理模式存在的问题

1、不利于党风廉政建设,不利于维护国有施工企业的整体利益,不利于保护农民工

合法所得收入。

一般情况下,包工头和国有施工企业某些领导、项目经理或业主方某些领导之间都有一种扯不清的利益关系。由于这种特殊因素的影响,施工企业的各项目经理同这些包工头签订劳务协作合同时,很有可能形成权钱交易或权权交易,进而影响劳务协作合同的客观刚正性,损公肥私成为必然结果,这种必然结果必然会影响国有施工企业的整体利益和党风廉政建设。另外,这种劳务协作合同是国有施工企业派出的项目部同包工头签订的,项目部直接对包工头结算合同款,有些包工头素质极低,他们得到合同款后不及时或者干脆就不给农民工结算薪水,影响了农民工的合法劳动所得,伤害了农民兄弟的感情。

2、管理难度大,使用风险高。

由于这些包工头和国有施工企业某些领导、项目经理或业主方某些领导之间有这样那样的利益关系,所以这些包工头在日常的施工工程中是很难管理的。这些包工头大部分素质较低,他们崇尚的是利益至上,根本就没有什么大局观念和质量意识,他们只能和施工

企业有福同享,而不能与施工企业有难同担,在施工企业有困难时,他们不会鼎力相助,

而是趁火打劫,例如：在工程项目急于赶工期,抢进度时,他们一般是不会积极配合的,

总会提出这样那样的附加条件；如果在施工过程中,他们发现自己预期的利润指标不能够实现时,他们就是通过偷工减料、倒卖材料等方式来实现自己的目标,他们是不会考虑施工企业的质量风险和信誉的。另外,当他们的利润指标实现不了时,组织民工停工、煽动民工闹事也是他们常用的伎俩,有的甚至会将施工企业告上法庭

3、不利于施工企业内部的科学管理和企业的健康有序发展。

包工头和国有施工企业某些领导、项目经理或业主方某些领导之间的这种扯不清的利益关系,牵一发而动全身,其实已形成了一种势力,可以这样理解：国有施工企业上场一

个新的工程项目时,若国有施工企业决定派项目经理A上任时,那么和项目经理A属于同一势力范围的包工头就会成为该工程项目的劳务协作对象代表；若派项目经理B上任时, 那么和项目经理B属于同一势力范围的包工头就会成为该工程项目的劳务协作对象代表；若派项目经理C上任时,那么和项目经理C属于同一势力范围的包工头就会成为该工程项目的劳务协作对象代表。所以说,一个工程项目由不同项目经理管理,就会形成不同的劳务协作对象代表,不同的劳务协作对象代表就会形成的不同劳务协作对象。

综上所述可以看出,在这种劳务协作管理模式下,所测定企业定额是不确定的,是没

有使用价值的。如果依据这样的企业定额搞项目评估,那么评估的结果是不确定的,也是没有价值的；如果依据这样的企业定额或是根据这样的企业定额得出的评估结果作为审计评价依据,那么审计评价的结果也是不确定的,也是没有价值的；如果以这样的企业

定额作为投标报价的依据,那么投标报价的科学性、合理性也是值得怀疑的！在这种劳务

知识改变命运

协作管理模式下,是不利于施工企业施工经验积累的,也是不符合生产力持续发展要求的

。

二、改善现行劳务协作管理模式的思路和对策

1、根据企业的承揽区域、施薪水质（领域）有计划的建立劳务基地。

施工企业应该根据本企业的经营承揽区域布局确定劳务基地布局,如经营承揽区域为陕西、山东、辽宁和浙江四省,那么应该根据这四个省的自然条件、物价水平等条件,确

定与之相适应的劳务基地布局。根据施薪水质（领域）建立不同的劳务基地,如：某企业

为公路施薪水质特级、水利水电施薪水质一级、工业与民用建筑施薪水质三级,那

么就应该建立三种劳务基地类型,即：公路施工基地、水利水电施工基地和工业与民用建

筑施工基地。建立了分区域、分类别的劳务基地后,还要建立相应的、必要的管理制度或

管理办法,如：对表现出色、有能力的民工可以聘为合同工,其待遇要比其他的民工要

高,有施工任务时优先上岗；合同工表现好、能力出众,可以转为正式工,甚至可以提拔

重用！这样就可以激励民工的积极性、创造性,增强民工的信任度,加深和民工的感情,

就可以与民工建立起长期、稳定的协作关系,形成优势互补、资源共享的格局。

2、在企业内部培养自己的“包工头”（劳务协作对象代表）。

施工企业要有步骤、有计划的培养自己的“包工头”,逐渐将那些跟来的、介绍来的,带有“势力范围”性质的、素质低下的包工头挤出去。可以有计划的接收勤勉务实、综

合管理能力较强中专生,培养他们去作“包工头”（相当于施工队长）,要创造条件让自

己的“包工头”代领劳务基地的民工去完成施工任务。对于能力出众的“包工头”要给予

肯定,要给予其更多的基地民工和更多的施工任务,使其成为施工主力,使其先富起来,

以激励其他“包工头”,不断的完善、稳固现有的管理模式。

3、编制企业定额。

施工企业要以自己建立的、相对稳定的劳务协作对象为对象进行考核,编制企业定额。根据编制的企业定额进行劳务协作合同管理、项目评估、项目审计、投标报价,不断的

加强管理,最终实现企业的健康有序发展