《培训与开发》PPT课件

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缺点：对研讨题目、教师水平要求较高。 2、以掌握技能为主的实践性培训方法 ⑴工作指导法（教练法、实习法）：由一位有经验的



工人或直接主管人员在工作岗位上受训者进行培训。 优点是：应用广泛，可用于基层生产工人。或用于各 级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作， 后者负责对受训者进行指导。 缺点：没有系统的培训计划。 ⑵工作轮换 优点：通过轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原 则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；允 许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职 务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位；公司 的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更 有资格的人担任。
（技能、特殊知识、献身精神） 二、人员培训的作用 ⑴调整人事矛盾，实现人事和谐。 ⑵培养人才的重要途径。 ⑶不同组织实现技术创新、管理信息化的途径。 ⑷调动员工积极性的有效办法。 ⑸建立优秀组织文化的有力杠杆。
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三、人员培训的原则和形式 1、原则： ⑴理论联系实际，学用一致的原则。 ⑵专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。 ⑶全员培训和重点提高的原则。 ⑷严格考核和择优奖励原则。 2、形式（根据不同标准进行划分）： ⑴按培训与工作的关系，在职培训和非在职培训。 ⑵按培训的组织形式，正规学校、短训班、非正规大
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五、现代公共部门人力资源的培训管理 现代公共部门人力资源培训的基本特征 ⑴政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培




训中占有重要比重。 ⑵法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重 点 。 ⑶注重通才发展和专才发展的相结合。 ⑷发展公职人员的职业能力， 进行终身教育。 ⑸注重对公共部门人力资源的素质的培训。 ⑹注重对公共部门人力资源的素质的培训。
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⑸敏感性训练法 又称T小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,这 种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。管理 人员必须通过别人去完成任务，要想工作上取得最大 的成功，必须意识到自己的、以及上级、下级、同事 的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。这种训 练所强调是不是训练的内容，而是训练的过程，不是 思想上的训练，而是感情上的训练。 适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青 年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 ⑹管理者训练 简称 MTP 法（ Manager Training Plan ），是产业界最 为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地 学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 其管理能力。
培训与开发
一、人员培训的含义及重要性
二、人员培训的主要方法 三、企业的培训管理
四、培训的效果评估
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一、培训与开发的主要目的 1.提高工作绩效水平，提高员工的工作能力； 2.增强组织或个人的应变和适应能力； 3. 提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属；
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第二是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由




学员去分析并提出对策，培养学员分析决策、解决问 题的能力。 一般来说，解决问题分这样几步： 找问题、列主次、析原因、拿对策、权衡、决策、实 施。 事件处理法：自遍案例，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行讨论，并用讨论结果来警戒日常工作 中可能出现的问题。 记录案例发生背景依据的原则——5W2H。Who 、When、 Where、 What、 Which、 How、 How much。
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优点是：参与性强，教学方法生动具体，直观易学，



学员之间能通过案例分析达到交流的目的。 缺点是：案例准备的时间较长，需要较多的培训时间， 对学员的能力有一定要求。 ⑶头脑风暴法 特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创 造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能 力、提供解决问题的更多更佳的方案。 优点是培训过程中为企业解决了实际问题，提高了培 训效益学员参与性较强。 缺点是对培训顾问要求高，不是所有主题都适合讨论。 ⑷模拟训练法:以工作中的实际情况为基础，将实际工 作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学 员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作 的行为和技能，提高其处理问题的能力。
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㈢培训评估的层次 在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什
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⑵行为模仿法:通过向学员展示特定行为的范本，又学




员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行 为提供反馈的训练方法。 首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后， 要求他们在模仿环境中扮演角色，然后由他们的主管 给他们提供反馈和表扬。它包括：一是向受训者展示 做某件事的正确方式（或“示范”）；二是让每个人 练习用这种正确的方式做这件事；⑶提供有关他们实 际表现的反馈。 适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的 培训。 基本程序可以概括如下：建立模型、角色扮演、社会 强化、培训的转化。 这种方法的优点是情境性，如身临其境。在模拟实践 中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握， 对管理人员的演讲能力和表达能力也有一定价值。缺 17 点是费时较多。
பைடு நூலகம்
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㈡设置培训目标：技能、知识传授 、态度的转变 1、培训目标的设置要从企业和员工方面进行考察： ⑴企业内员工的培养，一方面要以提高企业经营活动 所需的知识和技能，培养企业经营活动所需的态度为 目标；另一方面，以提高员工作为一名社会人或国民 应具备的知识、修养和见识为目的。 ⑵员工方面，通过培训可以提供员工的知识水平和工 作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现 的目的。 2、拟定培训计划（计划的具体化与可操作化 ） 员工发展计划是多层面、多方面的。依据不同的标准， 可划分不同的类型。
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缺点：工作不够稳定 ；鼓励人们“通才化”，比较适
合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。
⑶ 替补训练 优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和
职位上工作。这为准备晋升提供了一个极好的机会。 因此，其训练积极主动。 缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感 到自己的前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间 的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到 空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些 上级惟恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的 所有知识和技能。
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缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化；不能满足



学员的个性需求，方法单一，教师水平直接影响培训 效果。 ⑵专题讲座法：针对某一个专题知识进行讲授。比较 适用管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当 前热点问题等。 优点：时间不长，形式灵活，可随时满足员工某一方 面的培训需求。讲授内容集中于某一专题，培训对象 易于加深理解。 缺点：知识相对集中，不具有系统性。 ⑶研讨法：在教师引导下，学员围绕某一个或几个主 题进行交流，相互启发。 优点：强调学员的积极参与，有利于培养综合能力， 形式灵活，可适应不同的培训需求。
如何撰写员工培训需求报告
其目的在于对各部门申报、汇总上来的培训动
议、培训需求的结果做出解释并提供评估结论， 以最终确定是否需要培训及培训什么。
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培训需求分析报告包括以下内容： 1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培



训动议。 2、开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动 实施以前是否有过类似的分析。如果有，评估者能从 以前的分析中发现哪些缺陷与失误。 3、概述需求分析实施的方法和过程。 4、阐明分析结果。 5、解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分 原始资料等。 7、报告提要。结论。
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4、适宜行为调整和心理训练的培训方法 ⑴角色扮演法:在一个模拟的真实的工作情境中，让参 加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际 工作中应有的权责来担当与实际类似的角色，模拟性 地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 其精髓在于“以工作和行为作为练习的内容来进行设 想”。 适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目 标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的 学习和提高。 学员参与性强，有利于增强培训效果；但场景的人为 性降低了培训的实际效果。
学、自学等形式。 ⑶按培训目的有学历培训、岗位职务培训等形式。 ⑷从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。
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四、企业员工培训的管理 ㈠培训需要的确定 组织分析:要有预见性、要有根据、要调查 工作分析：工作岗位所要求的绩效标准是什么，员工
实际表现与这些标准有多大差距等 个人分析：促成员工的个人行为发生所期望的转变 。 ⑴人员的能力、素质和技能分析； ⑵绩效分析：可以从一贯性、一致性、显著性三个方 面来分析员工的表现。
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明确培训的原因、内容、时间、地点、对象、采用的
具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织 工作的分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使 用以及培训效果的评估等。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合，共同构成 了完整的企业人员发展与培训计划系统。
㈢培训方法的选择 1、适应知识类培训的直接传授培训方式 ⑴讲授法：教师直接按照准备好的讲稿系统地向受训 者传授知识。 优点：内容多、知识系统，有利于大面积培训人才； 对培训环境要求不高；有利于教师的发挥，培训费用 比较低。
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3、适宜综合能力提高和开发的参与式培训 ⑴自学 优点：费用低，不影响工作； 缺点：学习的内容受到限制，学习效果存在很大差异。 ⑵案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，
它将知识传授和能力提高融合在一起，是一种非常有 特色的培训方法。分为案例分析法和事件处理法。 案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际中真实的 场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的 案例，通过独立研究和相互讨论在提高学员的分析及 解决问题的能力。 案例分析可分为两种类型：第一是描述评价法，描述 解决某种问题的全过程，包括实际后果，留给学员的 分析任务是对案例中的做法进行事后分析。
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按员工发展规划的层次，可分为： ⑴整体发展计划。 主要包括企业培训形势分析、培训


总体目标、企业培训资源、企业培训策略等。要解决 两个问题：一是对企业内各部门不具备实现能力的培 训项目的供应；二是各部门对外部环境缺乏了解导致 的培训发展落后。 ⑵培训管理计划。 主要包括企业培训目标的细化、部 门培训规划、培训实施工作条例、教育训练实施纲要。 ⑶部门培训计划。详细列出培训需求分析、培训目标、 培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 按规划的时间长短来分，基本由三个部分组成： ⑴长期发展规划（1-3年）。明确培训的方向性、目标 与现实之间的差距和资源的配置。 ⑵中期培训规划。是长期培训计划的进一步细化。 ⑶短期（特定项目）培训计划。
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六、培训效果评估


㈠培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过 程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收 益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对 培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查 与评价。 ㈡培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度， 分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投 资回报率
⑶拓展训练 它主要应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高
人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质， 保持积极进取的态度、培养团队精神等。它以外化型 体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面 对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理 素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归 自然活动等。 ⑷跨文化管理训练 另外还有网上培训等。