“做正确的事”与“正确地做事”

“做正确的事”与“正确地做事”

麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
“正确”的前提
“做正确的事”与“正确地做事”貌似相近，实则有着本质的区别。要想做好一件事，必须以“正确”为前提条件，也就是所做的事正确。这个条件如果不存在，后面所做的事就会偏离方向，甚至越做离目标越远。在工作中，在一定的标准和规范下所进行的工作都是正确的，但如果一家企业所生产的产品却没有买主，没有用户，即使这家企业的工作做得再好，结果也是无用的。
正确处理好两者之间的关系，不仅是工作方法的问题，还体现了一种很重要的管理思路。企业制订正确的战略，要体现“做正确的事”这一理念，一旦形成正确的方向，就开始进入“正确地做事”这个执行阶段。首先找到了正确的方向，在执行中即使出现一些偏差，也不会是致命的；而方向如果出现偏差，执行得越完美，所造成的损失就越大。
对这两者关系的认识，也表现了保守和进取两种不同的态度。强调“正确做事”，表现了一种保守的认识和态度，而强调“做正确的事”则表现了积极进取的态度。
在处理两者关系问题上，麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍认为，正确的道路也许我们还不知道，但一定不要在错误的道路上走远。这也从另一个角度告诫人们，在没有正确的选择时，我们宁可放慢甚至停下脚步，待有了正确的选择再迈开脚步。
过去和现在都是暂时的，关键要明确未来的目标，未来要实现什么。
当我们开始每项工作前，首先要明确我们要达到什么目标。只有目标明确，才能有序地进行工作，每个指令，每个动作，才能发得正确，才能做得正确，这样的工作才是有的放矢的，才是有意义的。不管做什么事，都要认准方向，不能盲目，也不能盲从。目标明确，是成功的前提，有了目标，才能唤起奋发有为的勇气和力量，才能把好钢用在刀刃上。
目标不明确，就会无所事事，不知所措，擅自行动，还会造成更严重的后果。正确的做法是制订一个明确的目标后，还要明确我为此要做些什么，哪些是必须做的，还有哪些看起来重要而实际上是无足轻重的。这样做工作，才会产生高效率，事半功倍。
目的明确的好处首先是大方向正确，这样就不会出现大的原则问题，还有就是在正确的目标下，我们每一项工作都是在阳光照耀下，而不是像盲人摸象那样。

我们的工作有计划地按部就班地进行着，没有彷徨，没有游移，因为一切都是明确的，我们只要按照既定的目标进行就是了。我们也看到有的人每天忙碌的身影，但到头来往往是竹篮打水一场空，就是因为没有很好的目标，没有好的计划，紧张忙碌却越跑越偏、越忙越乱。
现代社会中的人都在紧张忙碌着，大街上、公交车上、办公室里，人们为工作急促地奔忙，忙开会、忙接电话、忙接待客户，等等。可忙的结果又如何呢？麦肯锡的经验告诉我们，这样的方法并不可取，因为这忙碌的工作许多是不重要的，因为这只是在正确地做事，而不是做正确的事。
明确的目标像灯塔，指引正确的航向，引导我们绕过暗礁、浅滩，这是我们成功的重要保障。明确的目标能够提示我们哪些工作重要，哪些次要；哪些要当机立断，哪些需要等待时机。这样的工作必然是有条不紊的、有序的、有效的。
人们常举这样一个例子，在茂密的丛林中，大家披荆斩棘，终于清理掉一片灌木丛。当大家准备庆贺时，却发现旁边还有一片丛林，那才是真正需要清理的地方。我们有很多人，他们在工作中就犹如在丛林中披荆斩棘，可到头来却发现做的都是无用功，做了没有任何意义的工作，白白浪费了人力、物力和财力。这就是目标不明确的遗憾。
所以，我们无论做什么工作，都首先要目标明确、任务明确、工作明确，既要有长期的目标，还要有每一步的短期目标。这样才能形成良好的工作秩序，让我们的每一步都行进在理性的道路上，避免所有盲目忙乱的无序状态，让工作真正成为一种有益、有效的过程。
就一个企业来讲，生存发展的前提是做正确的事，在既定的目标下，调动全体员工的积极性和创造性，调动所有资源，为实现企业的目标而努力。而就每个员工来讲，只有正确地做事，才能在平凡的工作中做出非凡的业绩，不断提升自己的能力。为此，对于如何做好工作，首先要有准确的定位，这样才能认清自己的职责所在，认清自己应该做什么，适合做什么。当然，认清个人的定位有个大前提，就是首先明确企业的目标，让自己所做的与企业的发展相一致。
在企业发展进程中，因为自身条件的不同，发展方向乃至具体的运营过程也都呈现出不同的特点。首先就要做到根据自身的条件量身定做，适合我的去做，不适合我的要尽力避免，或待条件成熟时再考虑。
有效执行力
在现代社会，人们非常重视有关效率和效能的问题，尤其对于经济发展，这个问题似乎更是至关重要。《有效的主管》一书的作者彼得·德鲁克对于效率和效能的关系有过精辟论证，他

认为所谓效率就是以正确的方式做事，而效能就是做正确的事。两者地位都非常重要，缺一不可，但在某些情况下却要具体问题具体分析，比如，谁都希望两者兼得，但有时也许无法实现。这时，就要有所选择，也就是首选效能，而把效率放在第二位。
彼得·德鲁克的论证是非常理性的，这也恰恰指出了许多人面临这个问题时的错误抉择。在效能和效率之间，我们许多人都会下意识地选择效率，这不仅表现在商业行为中，也表现在日常生活中，以为选择了高效率，就是正确的抉择。因为没有高效能做基础，一味追求所谓的高效率，一旦方向出现错误，效率越高，错误就越大，造成的损失也就越大。这样的教训有很多，在错误的抉择下，效率和效能成了反比。
要想做好工作，首先要认清效率和效能的关系，所谓效率强调的是正确地做事，而效能则强调做正确的事，后者更重视工作的目标和方向，也可以解释为效率讲的是好的方法，而效能是指对时间的最佳利用，也就是对某项工作做或者不做。麦肯锡强调的是当进入工作状态时，首先要明确做正确的事。
现在有个问题需要你回答，就是在“做正确的事”和“正确地做事”之间做出选择。不管做出怎样的选择，最后都将落在一个“做”字上。因为各人有各人的做法，所以，就出现了不一样的结果。
选择了正确的方法，你就有希望实现既定的目标，而选择了错误的方法，既定目标不仅难以实现，甚至会背道而驰。一般来说，只要大方向选对了，就成功了一半。即使在具体的实施过程中有所偏差，也不会产生很大的影响，如果能及时纠偏，自我修正，就更有希望达到目标了。
我们来看这样一个场面：在一个糖果店里，很多顾客都挤在一个柜台前买糖，而其他柜台却显得很冷清，营业员也很清闲。这到底是为什么呢？原来，那个被顾客欢迎的柜台营业员，每次称糖时，总是往秤上加糖。这也许就是个技巧，第一次给顾客抓糖时，营业员一般都不会给足分量，这样，就可以不断地加分量，顾客看着当然满意。再看其他柜台的营业员，总是一把就抓过了分量，然后再不断地往下减，顾客看着当然心里不舒服。
现在许多企业所缺乏的就是正确做事的能力，而具备了这种能力的企业目前还只是少数，大多数企业因为缺乏正确有效的执行力而导致失败。
有了正确的执行力，即会正确地做事，即使出现了方向性的偏差，也能及时发现、及时纠正。伟大的航海家哥伦布就是在发现航向出现错误后，及时加以纠正，才终于发现了新大陆。
我们平时总认为两点之间的最短距离是一条直线，其实，从管

理的角度来讲，一条障碍最小的曲线，也许才是两点之间最短的距离。从这个角度讲，企业竞争中最大的瓶颈还是正确做事的能力。
要想正确地做事，首先要将注意力集中，树立必胜的信念，不管是顺境还是逆境，都要一往无前地坚持下去。
做事能否成功，还要看态度。态度端正，就会有事业心、有信心、有责任感，就会焕发出活力。
具有良好的驾驭时间的能力，也是做事所必备的条件。制订切实可行的计划，先做什么后做什么，分清主次先后，分清轻重缓急。
正确地做事还涉及组织和管理的问题，企业的管理人员对企业的运营关系重大，因为他们既是执行者，又是领导者。他们处在高层领导与普通员工之间，作用发挥得好，能起到承上启下的好作用，相反，就会成为上下之间的沟壑。
企业的决策方案需要中层管理人员组织执行，如果中层的执行力很弱，在方案的执行过程中不能很好地兑现，就说明他们没有发挥好自己应有的作用。
另外，细节也很重要，任何细小的疏漏，都会产生致命的危害。
有这样一个故事，说的是两个饥饿的人。为了救助他们，一个老人将一根鱼竿和一篓鲜鱼交给他们。得到这些救济食品和物品后，两人马上就分了。一个要了鱼，他把鱼煮熟吃了。接下来，没有鱼了，依然是饥饿，依然是等待，但没有谁再恩赐给他食物。最后，他饿死了。另一个人要了鱼竿，他满怀希望地向海边走去，但因为饥饿，还没有钓到鱼，便倒下了。
也有两个同样饥饿的人，同样得到一根鱼竿和一篓鲜鱼后，他们没有分手，也没有分东西，而是共同坚守，相互支撑。他们每次只吃一条鱼。经过艰难跋涉，他们来到海边，开始了捕鱼为生的日子。他们没有饿死，而是生存了下来。几年后，他们还盖起了房子，有了各自的家，有了子女，还修造了自己的渔船，生活越过越好。
比较两组人的命运，前者是将鱼竿和鱼分开了，两个饥饿的人都因此没能活下来；后者将鱼竿和鱼联系在一起，这样，两个人都活了下来。看来，后者是善于做事的人，他们不仅正确地做事，而且做了正确的事。这个故事告诉我们，要想成功，效能和效率，一个都不能缺少。
对“正确”的评估
行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常

是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。
有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例，一般都是病人向医生诉说自己的病情，比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而医生并不根据病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病历，询问一些问题，然后再做出诊断。
同样的情形也出现在麦肯锡，这就是客户对自己的“诊断”，而他们对自身的诊断往往是不正确的，这就需要我们给予正确的指导，做出正确的诊断。比如，一家企业计划扩张，麦肯锡的一个团队前去做评估，就像医生为病人做诊断，而结果出乎“病人”所料，企业不仅不宜扩张，甚至要做关闭或卖掉的处理。
要想做出正确的判断，只有深入挖掘和掌握事实，根据实际情况，才能把握正确的方向，发现自己正确与否。
举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力生产黑白电视机，尽管效率很高，但生产得越多，就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事，但因为方向错了，因而导致巨大损失。
一些表象的东西往往掩盖了本质，就像有些病人，在一些症状下，往往有更复杂的问题，这时就需要医生认真地分析和诊断，要做进一步检查。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮助他分析，最终的结果也许与客户的意愿相反，你要告诫他做出正确的抉择，帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示，当他的意图与实际不相符，你有责任帮助他做出正确的判断，以避免企业的损失。
麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
当然，正确的抉择还只是一个良好的开端，能否达到既定的目标，还需要后续的努力，如果没有后续的努力，没有正确地去做，即使目标再明确，方向再正确，也只能是白日做梦。
战略和战术既有联系，也有区别。战术再好，也代替不了战略，也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件，但不是充分条件。正确的目标确定后，选择一支平庸的队伍去执行，结果可想而知。
《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法，讲他们失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
通过这些昔

日老总的故事，得出了这样的结论，就是老板们的才智是超群的，失败的根源在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”
对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举，很多人认为是他没有处理好“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”这个问题。其实，柯达对重塑公司数字化形象早有战略考虑，威特摩尔也持赞成的态度，但却没有很好地执行这一战略，最终导致了他的下台。
当下，提高企业运营效率的方法越来越多，但值得注意的是，这种高效率的方法必须用在正确的方向上。如果方向偏离，效率越高，偏差就越大，直至造成致命的错误。
我们再来看亚洲金融危机时韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业的表现。这些曾经风光无限的企业之所以在金融危机中失败，经济学家分析认为，它们共同的原因就是“盲目扩张”。20世纪90年代初期索尼公司以巨资收购美国哥伦比亚唱片公司和影视公司，然而对美国的影视业却没有有效地控制，结果导致此后的亏损。
从这些惨痛的事例中我们更能看出，做正确的事，追求效益，与正确地做事，追求效率，所有这些都是必须做的，缺一不可，要将二者联系起来，才能达到成功的目标。
做正确的事，不仅要在内部做好掌控，对外部也要有必要的把握，只有内外兼顾，才能立于不败之地。也可以这样理解，即要使自己的计划合乎客观现实，如果不合，计划即使制订得再完美，也是要失败的。
有些事例说来令人扼腕。铱星公司1987年开始实施“铱星计划”，这项通信工程预算资金50多亿美元，预计用11年的时间完成。公司计划发射66颗卫星环绕地球，形成一个“卫星圈”，这样就可以让无线通信网络覆盖地球的每个角落，甚至包括了南北极和各大海域。工程浩大，可谓前所未有，令世界瞩目。
“铱星计划”意义非凡，它为人类编织了一个令人神往的世界，全球个人通信的新时代就要到来，这将是现代通信新的里程碑，人与人之间的距离将再度缩小。人们都在翘首期盼着这一美好时刻的到来。
然而，让人没有想到的是，铱星公司却于2003年3月因为巨额债务而破产。据说66颗卫星也将不复存在，它们将在空中焚毁，一个美丽的故事将以悲剧的形式结束。
惊愕之余，人们不禁对“铱星计划”加以审视，我们发现铱星公司在技术上是完全先进的。它的通信系统优于GSM等地面移动通信技术，在这一点上它无懈可击。
虽然可以肯定“铱星计划”在技术上的优势，可以肯定它的无懈

可击，但这些还不足以保证它在商业上的成功。这也可以理解为计划如果不能和客观世界相适应，再完美的计划也是难以实现的。“铱星计划”就是这样。首先，它投资巨大，成本高昂，这就造成产品和服务费的高昂，比如，人们的每部卫星移动电话要面临3000美元的高额售价，还有每分钟六七美元的高额通话费，这样的价格一般用户可能承受不起。
比较一下铱星和普通移动电话的区别，就能发现“铱星计划”存在的不足。铱星电话出现时，人们已经在使用一种技术上很成熟的替代品，这就使铱星一问世就命运多舛，因为人们已经没必要以高昂的代价接受它。
“铱星计划”最终以失败告终，究其原因，还是对经济规律没有给予足够的重视。我们制订计划，一定要让技术与经济规律相吻合，要合乎经济规律。在二者的关系中，是经济决定技术，而不是技术决定经济，我们一切工作的中心都应围绕市场需求。所以，在计划和现实之间，我们要做出理性的评估，不仅要知己，还要知彼，环境因素、市场因素都要认真加以考虑。在主观意愿与客观环境相适应时，我们的计划才有实现的可能。
把眼光放得更远一些
先说说股票市场。现在许多人在炒股，在这个过程中，在涨跌之间，人们也在积累经验，总结教训。人们发现了波浪理论，这种理论被认为是最神秘的，因为神秘，自然也就难以掌握。股价如海潮，有涨有落，当然，这也是辩证的。明白了这个道理，面对股市的跌涨，就会以平常心态去看待，就会抓住有利时机，抓住机遇，就会避免损失，即使一时出现闪失，也会保持良好的心态，不被一时的得失而左右。
接下来，我们就要说到微软，说说它的成功之道。微软的成功之道也许能举出很多，但最值得称道的就是它看得远，能从长远的角度考虑发展，不拘泥于眼前的得失。
激烈的市场竞争和计算机的飞速发展，为IBM个人计算机提供了更多的选择。微软的MS-DOS操作系统虽然现在处于领先地位，但当初也并不是一炮打响。要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，它也面临艰难的抉择和考验。微软的目标是让MS-DOS成为唯一的标准。要实现这个目标，有很多工作要做。比尔·盖茨认定首先要让MS-DOS成为最好的产品，第二就是尽力帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件，还有就是市场的占有率以低价实现。
接下来，微软与IBM达成协议，这个协议充分体现了微软目光长远，不计较眼前的得失，比如协议规定以很少的费用，就允许IBM在其销售的许多计算机上使用MS-DOS。IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元的低

价出售MS-DOS。CP/M过去享有市场占有率第一的地位，但在IBM PC和MS-DOS得到普及后，它的这个地位被撼动，逐渐淡出。正是因为微软不怕吃亏，目光长远，不计一时一地的得失，这才为长远的发展奠定了基础。
从微软的经验看，先期的投入是必要的，这甚至包括了亏损、让利，这需要有博大的胸襟，站得高，望得远，不计较一时的得失。这样就把握住了发展的机遇。
做事要想成功，就要有远见卓识。尽管当初也许会遭遇阻碍，会受到来自方方面面的质疑，但只要你坚定自己的信念，认定目标，努力去做，就开启了成功的大门。上世纪初，泰坦尼克号游轮撞冰山沉没，马可尼公司一个名叫萨纳福的无线电话务员正在值班，他收到这个消息后，意识到无线电技术与民众的密切关系，这种技术将在未来被广泛应用。而当时无线电的应用还仅仅局限在一些特殊范围，老百姓还无缘问津。
萨纳福首先想到研制小型收音机。这个想法一提出，就遭到几乎所有技术人员的反对，他们认为收音机不可能小到可以随身携带，这个想法是无法实现的。
但萨纳福的态度却是坚定的，他认定了这个研发方向，认为这才是公司发展的长久之计。他还以无线电为例，指出当初无线电技术被应用推广之前，人们也认为是天方夜谭，但它还是成功了。要创业，就是要把人们认为不能做的事变成现实。经过对自己团队的分析，他认为他们拥有足够优秀的技术力量，依靠他们，一定能有所作为，把“不可能”变成可能。
经过大家的共同努力，萨纳福的愿望终于实现了，他也因此就任美国无线电公司（以下简称RCA）的总经理。相比他诸多的贡献，这还只是一个开始，大幕刚刚拉开，好戏还在后面。
虽然有个好的开端，但接下来却又面临着重重困难。萨纳福上任不久，美国的经济大萧条到来了。处于经济危机的风暴中，维持企业正常运营就已经很困难，萨纳福一方面要带领公司艰难度日，同时，他的眼光又瞄向了将来，他要研发新的产品—电视机。为了这个新产品的问世，他下决心将RCA所能动用的全部资金都投入研发中。在当时市场不断萎缩的不利情况下，这个计划可谓大胆和冒险，表现了他惊人的胆识和气魄。
当然，这次和上次一样，反对声又一次响起，公司高级人员反对这种冒险行为，因为企业已经面临困境。
萨纳福坚持自己的计划，他投入10万美金，指定研发项目由齐瓦金全权负责。电视机就这样诞生了。但因为二战爆发，公司转产军品，萨纳福本人也应征入伍，电视机的生产因此停了下来。
但即使在战争环境下，他的研发也没有停止。他制订了一套无线电

广播计划，在战时宣传上发挥了巨大作用，这就是闻名世界的“美国之音”。
战争结束后，将军萨纳福又继续电视机的研发。当时黑白电视机的生产刚起步不久，但他敏锐的目光已经预见彩色电视机的时代即将到来。
一切都像以往那样，反对声再次响起：那是根本办不成的，既然干不成，又何必花那笔钱。
萨纳福又是坚定信念，这次他投入了1亿美元，又一次让“不可能”成为现实。
要想成功，就要有非凡的胆识和远见，这也正是萨纳福的气质所在，是他的成功之道。这种品质，对于我们每个人来说都是至关重要的，目视远方，那里就有你的目标。
“正确”永远在变化
世界上的一切都在变化中，从来也没有一成不变的事物，因此，我们的思想也要适应这种变化，用时兴的话讲要与时俱进。而与时俱进最突出的表现就是创新，因为只有创新才能永远立于不败之地。创新是生存之道，是兴旺之道。世界上成功的企业，都是在不断创新中发展壮大的。不在创新中壮大，就在守旧中死亡，这就是当今严酷的现实。
皮尔·卡丹可谓成功人士，当有人向他请教成功的诀窍时，他回答自己的成名秘诀就是创新，先有设想，再去实践，同时又不断地怀疑自己。可见，他的成功之道就是创新，是在不断自我怀疑中不断地发现新的东西。他对服装设计的不断创新，就昭示了他的成功秘诀。比如，在女装设计方面成功后，皮尔·卡丹在服装设计上的创新并没有停下来，他认为服装创新不能仅仅属于女性的天下，男性也应占有一席之地，这是不能放弃的。服装的天地不能只属于女性，这个格局一定要打破。
要打破女装一统天下的局面谈何容易，在当时人们的传统观念中，认为服装设计师要是涉足男装，就会被指责，认为那就是离经叛道。皮尔·卡丹在服装设计界闯荡多年，对此也是深有感触的，但传统的观念没有束缚住他的手脚，相反，他要打破这种束缚，要开拓出一片新天地。对于他的创新，市场给予了积极的接纳，他设计的男装，仅仅在几年后就在法国市场上引领了新潮流、新风尚。在不断进取创新下，皮尔·卡丹的事业也随之迅速腾飞，一个由24个公司组建的商业帝国诞生了。
在企业辉煌的时刻，皮尔·卡丹没有沉浸在成功的喜悦中，他的忧患意识时刻在警醒着他，就像他所说的那样：“我的企业距离破产只有12个月。”这真是危言耸听，可是我们听听皮尔·卡丹的解释，可能就能理解他的话了。他是这样解释的，企业如果不能坚持创新和不断进步，一年后将会消失。这就是创新意识下的危机意识。
这种危机意识也促成了创新意识的不断萌发

，并不断变为新产品，企业在这样的发展中才能生存下来。
居安思危的意识，在当今飞速发展的时代更加强烈了。经济全球化，信息技术迅猛发展，外部环境复杂多变，这为企业求生存求发展带来了更加严酷的考验。要想在复杂多变的环境中求发展，就要牢牢把握时机，避免危机，寻找商机。
“温水煮青蛙”的故事大家都知道，它警示我们，不要漠视潜移默化对环境的影响，对企业经营者来说，如果没有有效地把握市场环境，就会像那只青蛙一样在不知不觉中毁灭掉自己。灾难在慢慢临近，而我们却浑然不知，这是很危险的，所以，忧患意识不能丢掉。
居安思危是重要的，可是还有比它更重要的，那就是居危思进。危机意识当然要有，但这还仅仅是第一步，它警示我们不能满足现状，因为满足现状就意味着在激烈的市场竞争中败下阵来。那么，有了危机意识之后，我们就要想办法改变现状，发现新的目标，开辟新的出路，为自己开拓更广阔的市场。沃尔玛集团虽然是美国最杰出的企业，但它也并不安于现状，它的口号就是“居危思进”。可见，即使是最杰出的企业，也同样存在危机感，同样要增强危机意识。
我们看到了很多著名企业居安思危、居危思进的事例，但也并非都让人欣慰，大名鼎鼎的吉列公司就曾因为麻痹而错失发展的良机。
吉列公司在1960年研制的“超级蓝光”碳钢刀片，曾引领了市场新潮流，广受消费者的欢迎。这种刀片外形美观，质地优良，而且富有弹性，从品质上看远远超过传统的普通钢质刀片。这种刀片让吉列公司获利颇丰，它在世界上也广受欢迎，公司上下都沉浸在喜悦中。
但就在此时，一场危机正悄然而至。英国的威尔金森公司于1961年研制了用不锈钢新材料制造的刀片，这是有史以来第一把不锈钢刀片，堪称剃须刀制造工艺领域的一场革命。
面对这次革命，面对这一新产品的问世，吉列公司却不为所动、不以为然，它们没有采取应变措施，它们认定自己的产品“超级蓝光”的市场地位不会因此改变。而对手却利用吉列不作为的有利时机，扩大新产品的宣传攻势，使这种不锈钢刀片的销售持续升温。在对手的咄咄态势下，吉列的决策者们终于醒悟，感到了问题很严重，于是也赶紧研发自己的不锈钢刀片，但为时已晚，市场的先机，已经被对手抢占，吉列的市场占有率在1963年和1964年下降了，利润也因此受到影响。
作为一个教训，吉列面临挑战没有采取积极的应对策略，这也为我们提出了警示，曾经的辉煌并不代表永远的辉煌，稍不留意，稍有松懈，就有可能“大意失荆州”。所以，要生存、要

发展，就要不断把握市场机遇，迎接挑战，随时调整经营战略，这样才能使自己立于不败之地。