六西格玛绿带培训笔记第一周

绿带培训笔记（第一周）

参考书：

六西格玛管理

六西格玛统计指南---MINITAB使用指导

1.组名：成长

组长：倪军

书记：彭洪亮

2.组名：北京遇上南京

组长：栾峰

书记：李雯

什么是六西格玛？与质量标准的差异，提高质量

什么是精益？减少浪费

两者的差异？解决问题的方式不同，工具不同。

Q质量QUALITY---六西格玛

C成本COST---六西格玛&精益

D交付期DILIVERY---精益（LEAN）

DMIC来源于六西格玛

企业运营管理

DO RIGHT THING/DO THINGS RIGHT

当前组织----组织的远景和经营目标

领导力，执行力

市场流程

研发流程

采购流程

生产流程

交付流程

销售流程

服务流程

ISO

项目管理

合理化建议

客户关系管理

ERP

精益六西格玛管理是一种卓越运营管理模式，是建立并维护一个坚实而长久的桥梁。质量管理发展简史

1.质量检验阶段：19世纪末---20世纪30年代末“事后把关”

（1）泰勒：美国人，20世纪初科学管理之父---流程的概念，流水线

（2）休哈特：美国人，贝尔实验室过程控制组，1920’---SPC

（3）道奇，罗米格：美国人，贝尔实验室产品控制组，抽样

（4）费希尔（Fisher）：英国人，统计学家ANOVA（方差分析），DOE（实验设计）2.统计质量控制阶段（SQC）：20世纪40年代~50年代末“工序控制”

理论由休哈特提出

戴明，朱兰：完善SQC

3.全面质量管理阶段（TQC---TQM）：20世纪60年代~80年代末

“系统工程”：质量问题是有机整体，全员全流程全企业参与

（1）费根堡姆：美国人，GE公司，56年提出TQC

（2）戴明：美国人，日本国家质量大奖（51年）

（3）朱兰：美国人

（4）石川馨：TQC---TQM

（5）田口玄一：田口实验

4.六西格玛质量管理：20世纪80年代末~今

六西格玛

一、六西格玛起源（书2-6）

1987年，摩托罗拉MAIC，88年美国质量大奖：波多里奇奖

联合信号（Allied Signal）DMAIC

通用电气GE

1.测量指标

六西格玛：百万分之3.4

五西格玛：百万分之233 9.97%

四西格玛：百万分之6210 99.37%

三西格玛：百万分之66807 93.31%

Ơ值：标准差----------数据的离散程度，变异大小，值越大离散程度越大，变异越大Ơ水平：在一半规格内，容纳几个ơ值，就是几ơ水平（不考虑中心值1.5ơ偏移）规格线范围变大，不会影响Ơ值，只会使Ơ水平变高。

2.方法论：（狭义6ơ）

一套科学的严谨的逻辑思路（DMAIC）+工具=解决问题

Y=f(x)

Y指标

x影响指标的因素

f为yx的关系

3.管理体系和文化：（广义6ơ）

改善的流程能力：绩效指标平台---持续改进平台---流程运作平台

持续改进循环：测量---改进---标准

二、为什么推六西格玛？（书2-10）

1.RTY---累进合格率,FPY---首次合格率

RTY=76% ---不良率为24% ---百万分之240000个不良品----Ơ水平为2.21（查表）

从流程中找到变异源，而不是加强检验而改善

研究对象：调均值，减少变异

2.流程改善路径DMAIC:

定义D：定义Y

测量M：测量Y现状，初步筛选关键X

分析A：分析X与Y 的关系，确定哪些是关键X

改善I：改善关键X

控制C：控制关键X

三、如何实施六西格玛？（书2-19）

1.正确的支持，正确的项目，正确的人，正确的工具和方法

领导和组织机构的正确认识和支持是最重要的

Champion:支持项目，提供资源

MBB：培养黑带绿带

BB:

GB：

精益

LEAN（精益）1990年由TPS转为LEAN（书3-1）

原型：丰田公司TPS，二战后

多品种，少批量的生产方式

消除浪费，提高生产效率

1. 五项基本原则：（书3-10）

（1）价值：客户愿意付钱的部分

增值，非增值（必要增值，不必要非增值）

八大浪费：人才，等待，库存，搬运，缺陷，动作，过度加工，过量生产（2）价值流：由原材料变成成品的过程

信息流，物料流

（3）流动：单件流---节省等待时间

（4）拉动：拉动生产，由客户需求决定

（5）尽善尽美：PDCA持续改善

2.精益屋：（书3-16）

TPM：全员生产性维护

5S

标准化作业

目视化管理

全员参与

精益六西格玛结合

六西格玛+精益=质量+速度=又好又快@低成本

整体思路为DMAIC，加上精益的工具

精益：消除浪费，标准化工作，工作流，客户拉动

六西格玛：减少变异，消除废料，流程优化，流程控制

流程改善方法论

项目定义DEFINE

一、项目选择（书4-3）

找出有问题，低于指标的部分立项

满足SMART原则：

SPECIFIC:具体的问题

MEASURABLE:可测量的指标

ACHIEVABLE:可实现的指标

RELEVANT:与战略，客户需求相关的

TIME:一定时间完成的

避免无法测量效果的项目

避免太大的项目

避免把异常原因当做项目

避免财务收益小的项目

避免无法控制的项目

筛选项目：

使用柏拉图Pareto

因果矩阵

填写项目定义表（书4-7）

1.基线：目前的表现，从项目开始之前的3-6个月的历史数据，前提是数据稳定。能耗数据有季节的影响，统计时需要1-2年的历史数据

财务费用，库存周转率等需要1-2年历史数据

若没有历史数据，则立项开始统计2周-1个月的数据

2.标杆：最好的水平，未来几年的方向

（1）行业最佳值

（2）自己历史最佳

（3）极限值

（4）理论值，设计值

3.项目目标

缩小基线与标杆差距的50%~80%，最好为70%