供应链管理环境下采购管理
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逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作 伙伴关系。
供应商的改进方向
1. 帮助拓展用户（下游企业）的多种战略； 2. 保证高质量的售后服务服务； 3. 对下游企业的问题做出快速反应； 4. 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题
； 5. 基于用户的需求，不断改进产品和服务质量； 6. 在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力
利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。
对供应商进行有效管理 企业的采购活动需要改进原有的管理模式
采购商的改进方向
1. 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系 2. 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间
促进质量改善和质量保证。 3. 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 4. 协调供应商的计划。 5. 建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过
（2）A级供应商达到40%，（包含推广 ISO/TS16949、ISO14000、ISO18000贯 标）。
（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国 际化的需要。
（4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资 源；利用供应商创新，加速生产深度&开发深度的 变化。
3 供应链采购战略框架
第一步
供应链管理环境下采购 管理
2020/8/19
1. 传统采购
采购是买方从外部目标市场获得的使运营、维护和管理公司的 所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过 程。
一般采购所包含的主要活动 需求的确定或重新估计 定义和评估用户的需求 自制与外购决策 进行市场分析 确定所有可能的供应商 对所有可能的资源进行初步评估 剩余供应商的再评估 选择供应商 接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价
是建立战略合作伙伴关系的基础
供应链的战略采购行为
评估和选择核心供应商
评估标准非常重要
一旦建立合作伙伴关系，这些合作伙伴之间的 渠道关系为参与方提供了持续的价值增长，成 为渠道资产（channel equity）
许多公司要求其供应商秉承持续改进战略，如 摩托罗拉公司要求其供应商在四个方面实现改 进目标：获得出色的产品质量、保持产品和工 艺技术的领先、生产和运送实现准时制、提供 有成本竞争优势的服务。
4. 内部和外部的统一/协调 --- (世界级)
• 世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发, 市场 销售等相关业务流程
• 紧密联系策略供应商, 使他们容入公司的发展计划 • 采购策略与公司的发展策略紧密结合
2 供应链管理环境下的采购—— 购买+供应商管理=外部资源管理
准时化思想的提出。 提高采购的柔性和市场相应能力。 信息共享。 变事后管理为实时控制。 由传统采购到战略采购
订单驱动采购方式的特点 战略伙伴关系,合同手续简化,交易成本下降。 同期化生产,采购供应,缩短顾客响应周期。 采购—制造直纳化,减少不增加价值的活动。 信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。 合理协调供应商计划,保障上,下链的有效衔接。
外部资源管理
基于市场对供应链柔性和快速响应性的要求 ，从供应链管理的系统性、协调性、集成性 和同步性出发，供应链企业需要从内部的集 成转为外部的集成。
企业采购职能的发展
1. 为工厂服务 --- (基本)
• 寻找合适的供应商, 保证生产的持续 • 采购工作由工厂的某一部门,甚至由
工厂的所有人进行操作 • 采购向厂长或生产部经理汇报
2. 降低单位成本 --- (责任增大)
• 需要一名采购经理, 他可以很好的与供应商谈判, 降低单 位采购成本, 确保交货期.
望眼于价格以外，着眼于整个供应链 望眼于物流以外，着眼于关系
供应链管理环境下的采购
（一）从为库存而采购到为订单而采购的转 变
（二）从采购管理向外部资源管理转变 （三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系
转变
订单驱动采购
从为库存而采购到为订单而采购的转变 转变前: 采购目的是为了补充库存,即为库存而采购. 采购目 的与企业经营方向脱节，生产进度,产品变化了解甚少,因而缺 乏主动性。 转变后: 供应链下的供应商管理模式,采购活动以订单驱动方式 进行,准时供应响应客户需求。
传统的采购业务原理
传统采购的主要特点
1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工
作，质量控制的难度大 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且
竞争多于合作在传统的采购模式中，供应与需求之 间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞 争多于合作。 4. 响应用户需求能力迟钝
•汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分 。
一汽集团今后五年采购规划目标
（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数 量3年内由 4139家整合到1500家。
给采购的物品 和供应商分类
第二步
定义供应链 目标
第三步
明确现在的 能力和改进
领域
第六步
监控过程并 给予评价
Байду номын сангаас第五步
针对既定的 成果
实施计划
第四步
针对目标建立 明确的 工作计划
供应链的战略采购行为
供应商基础削减项目
Supply(er) base 是指企业获取物料、服务、 设备和供给的供应商名单
好处：采购价格降低、管理方便、沟通更密切 融洽、质量和运送可靠性提高
给下游企业-能力外援。
从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
战略伙伴关系有助于解决以下问题： 库存问题 风险问题 协商问题 采购成本问题 组织问题
国际大型汽车集团实施的采购策略
•雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台 战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采 购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33 亿美元。
• 采购部担负一定的责任, 即不断降低原材料的单位采购成 本, 其汇报对象为生产部或商务部经理.
3. 内部的统一/协调 --- (战略开始)
• 需要一名采购经理, 他可以很好的与供应商谈判, 降低单 位采购成本, 确保交货期.
• 采购部担负一定的责任, 即不断降低原材料的单位采购成 本, 其汇报对象为生产部或商务部经理.
供应商的改进方向
1. 帮助拓展用户（下游企业）的多种战略； 2. 保证高质量的售后服务服务； 3. 对下游企业的问题做出快速反应； 4. 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题
； 5. 基于用户的需求，不断改进产品和服务质量； 6. 在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力
利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。
对供应商进行有效管理 企业的采购活动需要改进原有的管理模式
采购商的改进方向
1. 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系 2. 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间
促进质量改善和质量保证。 3. 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 4. 协调供应商的计划。 5. 建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过
（2）A级供应商达到40%，（包含推广 ISO/TS16949、ISO14000、ISO18000贯 标）。
（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国 际化的需要。
（4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资 源；利用供应商创新，加速生产深度&开发深度的 变化。
3 供应链采购战略框架
第一步
供应链管理环境下采购 管理
2020/8/19
1. 传统采购
采购是买方从外部目标市场获得的使运营、维护和管理公司的 所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过 程。
一般采购所包含的主要活动 需求的确定或重新估计 定义和评估用户的需求 自制与外购决策 进行市场分析 确定所有可能的供应商 对所有可能的资源进行初步评估 剩余供应商的再评估 选择供应商 接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价
是建立战略合作伙伴关系的基础
供应链的战略采购行为
评估和选择核心供应商
评估标准非常重要
一旦建立合作伙伴关系，这些合作伙伴之间的 渠道关系为参与方提供了持续的价值增长，成 为渠道资产（channel equity）
许多公司要求其供应商秉承持续改进战略，如 摩托罗拉公司要求其供应商在四个方面实现改 进目标：获得出色的产品质量、保持产品和工 艺技术的领先、生产和运送实现准时制、提供 有成本竞争优势的服务。
4. 内部和外部的统一/协调 --- (世界级)
• 世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发, 市场 销售等相关业务流程
• 紧密联系策略供应商, 使他们容入公司的发展计划 • 采购策略与公司的发展策略紧密结合
2 供应链管理环境下的采购—— 购买+供应商管理=外部资源管理
准时化思想的提出。 提高采购的柔性和市场相应能力。 信息共享。 变事后管理为实时控制。 由传统采购到战略采购
订单驱动采购方式的特点 战略伙伴关系,合同手续简化,交易成本下降。 同期化生产,采购供应,缩短顾客响应周期。 采购—制造直纳化,减少不增加价值的活动。 信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。 合理协调供应商计划,保障上,下链的有效衔接。
外部资源管理
基于市场对供应链柔性和快速响应性的要求 ，从供应链管理的系统性、协调性、集成性 和同步性出发，供应链企业需要从内部的集 成转为外部的集成。
企业采购职能的发展
1. 为工厂服务 --- (基本)
• 寻找合适的供应商, 保证生产的持续 • 采购工作由工厂的某一部门,甚至由
工厂的所有人进行操作 • 采购向厂长或生产部经理汇报
2. 降低单位成本 --- (责任增大)
• 需要一名采购经理, 他可以很好的与供应商谈判, 降低单 位采购成本, 确保交货期.
望眼于价格以外，着眼于整个供应链 望眼于物流以外，着眼于关系
供应链管理环境下的采购
（一）从为库存而采购到为订单而采购的转 变
（二）从采购管理向外部资源管理转变 （三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系
转变
订单驱动采购
从为库存而采购到为订单而采购的转变 转变前: 采购目的是为了补充库存,即为库存而采购. 采购目 的与企业经营方向脱节，生产进度,产品变化了解甚少,因而缺 乏主动性。 转变后: 供应链下的供应商管理模式,采购活动以订单驱动方式 进行,准时供应响应客户需求。
传统的采购业务原理
传统采购的主要特点
1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工
作，质量控制的难度大 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且
竞争多于合作在传统的采购模式中，供应与需求之 间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞 争多于合作。 4. 响应用户需求能力迟钝
•汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分 。
一汽集团今后五年采购规划目标
（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数 量3年内由 4139家整合到1500家。
给采购的物品 和供应商分类
第二步
定义供应链 目标
第三步
明确现在的 能力和改进
领域
第六步
监控过程并 给予评价
Байду номын сангаас第五步
针对既定的 成果
实施计划
第四步
针对目标建立 明确的 工作计划
供应链的战略采购行为
供应商基础削减项目
Supply(er) base 是指企业获取物料、服务、 设备和供给的供应商名单
好处：采购价格降低、管理方便、沟通更密切 融洽、质量和运送可靠性提高
给下游企业-能力外援。
从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
战略伙伴关系有助于解决以下问题： 库存问题 风险问题 协商问题 采购成本问题 组织问题
国际大型汽车集团实施的采购策略
•雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台 战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采 购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33 亿美元。
• 采购部担负一定的责任, 即不断降低原材料的单位采购成 本, 其汇报对象为生产部或商务部经理.
3. 内部的统一/协调 --- (战略开始)
• 需要一名采购经理, 他可以很好的与供应商谈判, 降低单 位采购成本, 确保交货期.
• 采购部担负一定的责任, 即不断降低原材料的单位采购成 本, 其汇报对象为生产部或商务部经理.