上市公司战略分析报告PPT(共44页)
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市场总量和市场份额 行业的平均利润率
+
内部运营分析
公司能力:驱动力和风险 - 明确资源
运营效益讨论的是持续变革、组织弹 性以及如何实现最佳实践 战略讨论的是如何界定独特的定位、 如何做出明确的取舍、如何加强各项
活动之间的配称性
可持续竞争优势 企业所处的阶段 增长速度和持续时间
公司能力分析 • 公司资源 • 公司定位:舍取 • 价值链布局 • 组织结构 • 整体价值整合 • 是否可被模仿
– 不同的会计制度会带来不同的利润水平
– 会计报告不能反映企业所面临的风险,包括经营风险和潜 在的财务风险
– 投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来 – 股利政策没有完全地反映出公司的价值 – 现值没有在报表中体现
Total Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriod
战略要与股东价值最大化相联系
在分析企业战略的时候,分析师需要思考的几个问题:
• 企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长? • 是什么在驱动企业的价值增长?又是什么在毁坏企业的价值? • 除了成本控制,企业是如何保证利润的持续增长? • 企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现? • 市场是否高估或者低估了企业的价值?
• EPS CFROI company, and benchmarked against industry or market returns, without having to worry about size bias (Total Shareholder Return (TSR) is
a percentage).
成
股利政策
管理股利 分配
股利政策和 增长率
新的战略分析与评估工具 - 战略平衡积分 卡
明确战略的重点:平衡 积分卡帮助企业明确战 略的重点 执行:战略的难点在于 执行,平衡积分卡帮助 企业了解战略执行中所 涉及地各方面的业务
Robert Kaplan and David Norton:1992年在哈佛商业评论中提出
战略选择和竞争优势分析
业务界定,建立竞争优势:财务指标分析,价值驱动能力,趋势
外部环境分析
竞争战略:主要的竞争驱动 力-竞争强度取决于行业基 础结构
• 五力分析
确定行业吸引力:增长和潜力,市场 细分和盈利能力 明确竞争状况:关键驱动力量,行业 结构,主要对手,市场准入和资源可 获取性 目的:评估商业机会,战略制定,找 出能力,防范风险
• 企业战略和愿景不具有行动性:调查表明只有40%的中层经理和不 到5%的员工能清楚地知道企业战略和愿景;
• 目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度:只有50%的决策 层,20%的中层经理和不到10%的员工的激励和战略挂钩;
• 资源的配置与战略不符合:大部分资源放在了企业的短期经营上, 而非长期的战略上
• 企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上,而非长期的战略 实现上。
传统的企业战略分析与评估框架
公司利润水平的驱动力
利润率 和增长率
产品市场策略
资本市场策略
营运管理
管理收入 和成本
销售额增 长毛利提
升
投资管理
管理营运资 金和固定资
产
管理流动资 本固定资产
投资
融资决策
管理债务 和股本
债务和股权成 本 不同资产构
经营
当资源变得更特殊,从金融移向经营的价值控 制增加
协调
控制
小
组织规模
大
资源越普通,分享的需要就越小,组织规模就 应越小
(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 《公司战略资源与企业范围》
战略为什么难以贯彻
根据《Fortune》对美国最大的200家企业调查,发现只 有10%的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标:
ROE
TSR(Total shareholder return)
战略目标和评估工具
战略分析-举例
公司业务介绍 行业分析
企业内部分析-竞争优势 竞争优势持续力 竞争动力 公司战略 竞争环境变化 技术和行业变化
• What is strategy? • Plan or evolution of an idea?
ROIC EVA Total Shareholder Return (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or
longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easily compared from company to
新的战略分析与评估工具 -战略地图
Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后,提出新的工具,他的著作包括 The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map
战略结果的评估
每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。 虽然从现有的统计数据表明,EVA和CFROI与股价的相关 度相对较少,但却是用来评估企业战略结果的有效工具:
上市公司战略分析
战略分析框架
• 企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势? • 企业能否实施制定的战略? • 企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长?
公司战略分析
能保证获得竞争优势
不能
能够实施
不能
环境变化
Biblioteka Baidu
业绩分析
失去什么机会 会有什么风险
盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地问 自己:这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持?
经营能力、财务管理能力 公司管理诚信
战略三角和资源连续体
竞争优势
一般性
资源性质
专业性
资源
业务
远景
宽
业务范围
窄
有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司 在更窄的业务范围内竞争
转移
协调机制
分享
近期目标和目的
体制结构 组织 发展过程
资源越普通,公司越有可能通过转移,而不是 分享来有效的利用资源
金融
控制系统
+
内部运营分析
公司能力:驱动力和风险 - 明确资源
运营效益讨论的是持续变革、组织弹 性以及如何实现最佳实践 战略讨论的是如何界定独特的定位、 如何做出明确的取舍、如何加强各项
活动之间的配称性
可持续竞争优势 企业所处的阶段 增长速度和持续时间
公司能力分析 • 公司资源 • 公司定位:舍取 • 价值链布局 • 组织结构 • 整体价值整合 • 是否可被模仿
– 不同的会计制度会带来不同的利润水平
– 会计报告不能反映企业所面临的风险,包括经营风险和潜 在的财务风险
– 投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来 – 股利政策没有完全地反映出公司的价值 – 现值没有在报表中体现
Total Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriod
战略要与股东价值最大化相联系
在分析企业战略的时候,分析师需要思考的几个问题:
• 企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长? • 是什么在驱动企业的价值增长?又是什么在毁坏企业的价值? • 除了成本控制,企业是如何保证利润的持续增长? • 企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现? • 市场是否高估或者低估了企业的价值?
• EPS CFROI company, and benchmarked against industry or market returns, without having to worry about size bias (Total Shareholder Return (TSR) is
a percentage).
成
股利政策
管理股利 分配
股利政策和 增长率
新的战略分析与评估工具 - 战略平衡积分 卡
明确战略的重点:平衡 积分卡帮助企业明确战 略的重点 执行:战略的难点在于 执行,平衡积分卡帮助 企业了解战略执行中所 涉及地各方面的业务
Robert Kaplan and David Norton:1992年在哈佛商业评论中提出
战略选择和竞争优势分析
业务界定,建立竞争优势:财务指标分析,价值驱动能力,趋势
外部环境分析
竞争战略:主要的竞争驱动 力-竞争强度取决于行业基 础结构
• 五力分析
确定行业吸引力:增长和潜力,市场 细分和盈利能力 明确竞争状况:关键驱动力量,行业 结构,主要对手,市场准入和资源可 获取性 目的:评估商业机会,战略制定,找 出能力,防范风险
• 企业战略和愿景不具有行动性:调查表明只有40%的中层经理和不 到5%的员工能清楚地知道企业战略和愿景;
• 目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度:只有50%的决策 层,20%的中层经理和不到10%的员工的激励和战略挂钩;
• 资源的配置与战略不符合:大部分资源放在了企业的短期经营上, 而非长期的战略上
• 企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上,而非长期的战略 实现上。
传统的企业战略分析与评估框架
公司利润水平的驱动力
利润率 和增长率
产品市场策略
资本市场策略
营运管理
管理收入 和成本
销售额增 长毛利提
升
投资管理
管理营运资 金和固定资
产
管理流动资 本固定资产
投资
融资决策
管理债务 和股本
债务和股权成 本 不同资产构
经营
当资源变得更特殊,从金融移向经营的价值控 制增加
协调
控制
小
组织规模
大
资源越普通,分享的需要就越小,组织规模就 应越小
(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 《公司战略资源与企业范围》
战略为什么难以贯彻
根据《Fortune》对美国最大的200家企业调查,发现只 有10%的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标:
ROE
TSR(Total shareholder return)
战略目标和评估工具
战略分析-举例
公司业务介绍 行业分析
企业内部分析-竞争优势 竞争优势持续力 竞争动力 公司战略 竞争环境变化 技术和行业变化
• What is strategy? • Plan or evolution of an idea?
ROIC EVA Total Shareholder Return (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or
longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easily compared from company to
新的战略分析与评估工具 -战略地图
Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后,提出新的工具,他的著作包括 The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map
战略结果的评估
每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。 虽然从现有的统计数据表明,EVA和CFROI与股价的相关 度相对较少,但却是用来评估企业战略结果的有效工具:
上市公司战略分析
战略分析框架
• 企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势? • 企业能否实施制定的战略? • 企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长?
公司战略分析
能保证获得竞争优势
不能
能够实施
不能
环境变化
Biblioteka Baidu
业绩分析
失去什么机会 会有什么风险
盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地问 自己:这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持?
经营能力、财务管理能力 公司管理诚信
战略三角和资源连续体
竞争优势
一般性
资源性质
专业性
资源
业务
远景
宽
业务范围
窄
有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司 在更窄的业务范围内竞争
转移
协调机制
分享
近期目标和目的
体制结构 组织 发展过程
资源越普通,公司越有可能通过转移,而不是 分享来有效的利用资源
金融
控制系统