罗兰贝格宇通客车人力资源管理体系诊疗报告培训课件
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人力资源管理的内容
战略层面
人力资源管理愿景/ 管理原则/管理策略
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
•招聘系统
发展/管理人才
•能够提高员工 的能力和绩效， 从而最终提升企 业的经营业绩
•培训系统 •绩效管理系统
留住人才
•能够保留企业 最希望拥有的员 工
•激励系统 •职业发展系统
绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
组织和人员： -宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题 -组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题
大专以下 33
大专
45
本科
106
硕士、
博士
23
总计
207
不同年资
调查人员 调查数量
0-2年
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员
2）不包括临时工人
3
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请 联系网站或本人删除。
对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系 统
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（3/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
薪酬体系： -目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级 -缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” -现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来 -公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意 -对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
高层管理 12 人员
中层管理 73 人员1）
普通员
122
工2）
总计
207
技术系统 40 销售系统 65
生产系统 40
职能系统 62
总计
207
30以下
100
30-40
73
40-50
24
50-60
10
总计
207
不同学历
调查人员 调查数量
5 19
133
1
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在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他 企业研究四种分析方法
内部访谈
• 高层：4 人 • 中层：14人 • 基层员工：4 人 • 离职员工：1 人
内部讨论会
• 新员工（2年内）： 10 人
宇通人力资源管理战略层面主要问题
•宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展 、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整 •但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划
-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念 -人力资源管理策略： 人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回 报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略） 使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技 能差距的系统分析；绩效管理 留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才
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A. 管理概要
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（1/3）
问卷调查
• 总计发放 230份 • 总计回收 207 份，回收
率达到90%
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
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调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、 各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
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内容
页码
A. 管理概要 B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 C. 内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统 D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 E. 宇通人力资源管理操作层面的核心问题 F. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路
6
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（2/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
招聘体系： -缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏 培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用 绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
战略层面
人力资源管理愿景/ 管理原则/管理策略
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
•招聘系统
发展/管理人才
•能够提高员工 的能力和绩效， 从而最终提升企 业的经营业绩
•培训系统 •绩效管理系统
留住人才
•能够保留企业 最希望拥有的员 工
•激励系统 •职业发展系统
绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
组织和人员： -宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题 -组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题
大专以下 33
大专
45
本科
106
硕士、
博士
23
总计
207
不同年资
调查人员 调查数量
0-2年
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员
2）不包括临时工人
3
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对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系 统
7
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（3/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
薪酬体系： -目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级 -缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” -现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来 -公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意 -对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
高层管理 12 人员
中层管理 73 人员1）
普通员
122
工2）
总计
207
技术系统 40 销售系统 65
生产系统 40
职能系统 62
总计
207
30以下
100
30-40
73
40-50
24
50-60
10
总计
207
不同学历
调查人员 调查数量
5 19
133
1
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在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他 企业研究四种分析方法
内部访谈
• 高层：4 人 • 中层：14人 • 基层员工：4 人 • 离职员工：1 人
内部讨论会
• 新员工（2年内）： 10 人
宇通人力资源管理战略层面主要问题
•宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展 、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整 •但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划
-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念 -人力资源管理策略： 人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回 报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略） 使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技 能差距的系统分析；绩效管理 留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才
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A. 管理概要
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本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之Biblioteka Baidu，请 联系网站或本人删除。
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（1/3）
问卷调查
• 总计发放 230份 • 总计回收 207 份，回收
率达到90%
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
2
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请 联系网站或本人删除。
调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、 各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请 联系网站或本人删除。
内容
页码
A. 管理概要 B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 C. 内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统 D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 E. 宇通人力资源管理操作层面的核心问题 F. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路
6
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请 联系网站或本人删除。
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（2/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
招聘体系： -缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏 培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用 绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）