集团企业资金管理中国中化集团公司资金部
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一个案例：缺乏有效的资金管理的代价
艰难的摆脱资金危机
与各外资银行周旋，谈判处理海外企业支付危机； 争取中国政府的支持，落实国内银行美元专项贷款； 于1999年下旬成功地与30多家外国银行达成了重组协议。完成信托
公司1.5亿美元外债重组； 总公司领导亲自挂帅赴欧美金融市场路演，在困境中完成2亿美元CP
续发； 筹措大量人民币贷款，弥补海外额度下降形成的资金缺口；
讨论：危机产生的原因
一时的资金短缺演化成支付危机，公司内部展开一 场大讨论，主要有两种对立的说法：
A：外部环境恶化，银行嫌贫爱富 B：外部环境只是诱因，公司内部管理混乱， 导致资金链断裂，是危机产生的内因
一个案例：缺乏有效的资金管理的代价
资金管理人的基本理念
“市场的力量，健全的金融市场，信息的自由流动，没有腐败，完善 的法律制度，透明与公开，这些是经济强健的根本之路。”
——Robert Rubin 这是对经济社会运行规律的揭示，身处经济社会中的企业也不例外 。资金是企业运行的血液，因此，资金管理同样要遵循这一规律。
主题
案例：公司是否需要资金管理 资金管理的内涵 企业战略目标与资金管理 资金管理方法 资金管理组织 资金管理的发展目标与途径
资金管理的重点：
资金的收益、资金的效率、资金的安全。
什么是资金
货币资金和信贷资金
在市场经济条件下，由于社会分工和商品交换的需要，货 币成为商品和服务价值衡量手段和交换的媒介。货币是一 种特殊的商品。 信贷是货币这种特殊商品交换和融通的媒介。 资金在市场资源配置中的作用 由于货币和信贷在商品经济中的特殊作用，货币被赋予唯 一的经济资源支配权，信贷作为货币交换的媒介，则成为 经济资源和生产要素配置的重要手段。（亚当.斯密） 资金控制因而成为企业在市场经济条件下配置生产要素最 主要的手段。
集团企业资金管理中国 中化集团公司资金部
2020/8/17
主题
案例：公司是否需要资金管理 资金与资金管理 资金管理方法 资金管理组织 资金管理的发展目标与途径
一个案例：缺乏有效的资金管理 的代价
一个案例：缺乏有效的资金管理的代价
1998年的支付危机
XX公司是有着50年历史的老牌国有外贸企业，最早开始国际化经营。 1998年，受亚洲金融危机和广信事件整的影响，所有外资银行停止了 对全国各信托公司的信贷业务。XX公司下属的信托投资公司因此也出现 了严重的支付危机。当时，信托公司外债金额计1.76亿美元，而当年到期 的外债金额达1.02亿美元,信托公司的资金链断裂了。 受此事件影响，外资银行以交叉违约为由，全面收缩对XX公司的信用 支持，截至1998年底，境外信用额度由年初的35亿美元猛跌至不到20亿 美元，被削减近50％，公司的正常经营活动受到了严重的影响，一些海 外子公司，频频出现支付危机，信托投资公司和澳洲合资公司也由于资 金来源枯竭，已无力支付到期的外债，违约外债金额高达2.68亿美元。外 资银行不断以“交叉违约”要求XX公司迅速偿还其债务。此时，XX公司在 竭尽全力的调集各海外企业资金及总公司留存外汇资金近1亿美元偿还了 部份到期的外债后，总公司外汇帐户余额仅存15万美元，面对巨额的逾期 外债如杯水车薪，公司面临着有史以来最为严重的外债支付危机，公司 危在旦夕！
事实真相
由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严 重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失 去流动性。主要体现在以下两个方面： 贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐， 交易质量低下，坏帐损失严重
短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期 银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益 投资，侵蚀企业资产
外部诊断
公司邀请麦肯锡对公司进行诊断
麦肯锡 对98年 公司管 理情况 的评价
缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统 缺乏客户资信风险管理 对资金配置及使用监控不力 审计组织机构缺乏应有的独立性
结论
公司如此经营是在破坏企业价值
发展历程
痛定思痛，以治理求发展
扩大信用资源, 稳定资金支持, 起步资金集中管理 银行信用资源由99年末的28.79亿美元增至40.35亿美元； 开始实行“外债转内债、短债转长债、高息转低息”的债务结构调整，资金供求关系趋
引发资金危机的根源：
国有企业走向市场经济初期的混乱！
内部对资金使用无管控，给心怀不轨者可乘之机; 管理权责不清，财务对业务无规制能力，造成基础财
务结构恶化； 总部缺乏管理手段，远无规划，近无计划，控制无信
息、无措施，形成过度负债； 总部缺乏管理权威，独立法人权力被误解和滥用，“
乱投资、乱放帐、乱融资、乱担保”酿成恶果。 资金效率低下、资源浪费严重。
发展历程
抓住资金管理的主动权，在国内外全面推进资金集中管理，同时积极创新、挖 潜，努力降低资金成本。
国内企业全面实现资金集中管理，并进行了贴现集中管理的试点工作；海外企业资金 集中管理完成第一阶段目标任务 以98年以来的最低成本成功完成美国地区1.7亿美元三年期银团贷款，使公司的债务结 构进一步得到改善 利用随借随还贷款、贸易额度、同业拆借、利率掉期等金融手段努力降低融资成本
基本概念
什么是资金？
狭义的资金——一定时期内可以使用的现金总和＝流动资产－流动 负债 广义的资金——一定时期内资金来源的总和＝股本金＋负债＋利润
资金的特性：
资金是有限的稀缺经济资源，是有经济价值的，不同于空气或水； 资金的分配是通过市场完成的，因而任何资金都是有成本的； 资金的天然属性在于追求收益性（将本求利）； 资金是企业完成再生产过程的血液，因而必须保证资金的流动性； 资金的循环过程充满了风险，因而必须时刻关注资金的安全性。
于平衡，公司抵御财务风险能力得到加强； 当年CP超额发行，重建国际资本市场对公司的信心； 开始实施资金集中管理
2001年-在银企合作关系中占据主导地位, 进一步扩大资金集中管理,全面实现资金管理由 被动型向主动型的转变 国内外银行授信额度达53亿美元，融资费用达到同期可比优惠水平； 成功完成1.5亿美元三年期海外银团贷款，系支付危机后首次成功在海外筹措长期资金 资金集中延伸至华东和华南地区，资金使用效率大幅提高，现金流全面改善
一个案例：缺乏有效的资金管理的代价
艰难的摆脱资金危机
与各外资银行周旋，谈判处理海外企业支付危机； 争取中国政府的支持，落实国内银行美元专项贷款； 于1999年下旬成功地与30多家外国银行达成了重组协议。完成信托
公司1.5亿美元外债重组； 总公司领导亲自挂帅赴欧美金融市场路演，在困境中完成2亿美元CP
续发； 筹措大量人民币贷款，弥补海外额度下降形成的资金缺口；
讨论：危机产生的原因
一时的资金短缺演化成支付危机，公司内部展开一 场大讨论，主要有两种对立的说法：
A：外部环境恶化，银行嫌贫爱富 B：外部环境只是诱因，公司内部管理混乱， 导致资金链断裂，是危机产生的内因
一个案例：缺乏有效的资金管理的代价
资金管理人的基本理念
“市场的力量，健全的金融市场，信息的自由流动，没有腐败，完善 的法律制度，透明与公开，这些是经济强健的根本之路。”
——Robert Rubin 这是对经济社会运行规律的揭示，身处经济社会中的企业也不例外 。资金是企业运行的血液，因此，资金管理同样要遵循这一规律。
主题
案例：公司是否需要资金管理 资金管理的内涵 企业战略目标与资金管理 资金管理方法 资金管理组织 资金管理的发展目标与途径
资金管理的重点：
资金的收益、资金的效率、资金的安全。
什么是资金
货币资金和信贷资金
在市场经济条件下，由于社会分工和商品交换的需要，货 币成为商品和服务价值衡量手段和交换的媒介。货币是一 种特殊的商品。 信贷是货币这种特殊商品交换和融通的媒介。 资金在市场资源配置中的作用 由于货币和信贷在商品经济中的特殊作用，货币被赋予唯 一的经济资源支配权，信贷作为货币交换的媒介，则成为 经济资源和生产要素配置的重要手段。（亚当.斯密） 资金控制因而成为企业在市场经济条件下配置生产要素最 主要的手段。
集团企业资金管理中国 中化集团公司资金部
2020/8/17
主题
案例：公司是否需要资金管理 资金与资金管理 资金管理方法 资金管理组织 资金管理的发展目标与途径
一个案例：缺乏有效的资金管理 的代价
一个案例：缺乏有效的资金管理的代价
1998年的支付危机
XX公司是有着50年历史的老牌国有外贸企业，最早开始国际化经营。 1998年，受亚洲金融危机和广信事件整的影响，所有外资银行停止了 对全国各信托公司的信贷业务。XX公司下属的信托投资公司因此也出现 了严重的支付危机。当时，信托公司外债金额计1.76亿美元，而当年到期 的外债金额达1.02亿美元,信托公司的资金链断裂了。 受此事件影响，外资银行以交叉违约为由，全面收缩对XX公司的信用 支持，截至1998年底，境外信用额度由年初的35亿美元猛跌至不到20亿 美元，被削减近50％，公司的正常经营活动受到了严重的影响，一些海 外子公司，频频出现支付危机，信托投资公司和澳洲合资公司也由于资 金来源枯竭，已无力支付到期的外债，违约外债金额高达2.68亿美元。外 资银行不断以“交叉违约”要求XX公司迅速偿还其债务。此时，XX公司在 竭尽全力的调集各海外企业资金及总公司留存外汇资金近1亿美元偿还了 部份到期的外债后，总公司外汇帐户余额仅存15万美元，面对巨额的逾期 外债如杯水车薪，公司面临着有史以来最为严重的外债支付危机，公司 危在旦夕！
事实真相
由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严 重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失 去流动性。主要体现在以下两个方面： 贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐， 交易质量低下，坏帐损失严重
短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期 银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益 投资，侵蚀企业资产
外部诊断
公司邀请麦肯锡对公司进行诊断
麦肯锡 对98年 公司管 理情况 的评价
缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统 缺乏客户资信风险管理 对资金配置及使用监控不力 审计组织机构缺乏应有的独立性
结论
公司如此经营是在破坏企业价值
发展历程
痛定思痛，以治理求发展
扩大信用资源, 稳定资金支持, 起步资金集中管理 银行信用资源由99年末的28.79亿美元增至40.35亿美元； 开始实行“外债转内债、短债转长债、高息转低息”的债务结构调整，资金供求关系趋
引发资金危机的根源：
国有企业走向市场经济初期的混乱！
内部对资金使用无管控，给心怀不轨者可乘之机; 管理权责不清，财务对业务无规制能力，造成基础财
务结构恶化； 总部缺乏管理手段，远无规划，近无计划，控制无信
息、无措施，形成过度负债； 总部缺乏管理权威，独立法人权力被误解和滥用，“
乱投资、乱放帐、乱融资、乱担保”酿成恶果。 资金效率低下、资源浪费严重。
发展历程
抓住资金管理的主动权，在国内外全面推进资金集中管理，同时积极创新、挖 潜，努力降低资金成本。
国内企业全面实现资金集中管理，并进行了贴现集中管理的试点工作；海外企业资金 集中管理完成第一阶段目标任务 以98年以来的最低成本成功完成美国地区1.7亿美元三年期银团贷款，使公司的债务结 构进一步得到改善 利用随借随还贷款、贸易额度、同业拆借、利率掉期等金融手段努力降低融资成本
基本概念
什么是资金？
狭义的资金——一定时期内可以使用的现金总和＝流动资产－流动 负债 广义的资金——一定时期内资金来源的总和＝股本金＋负债＋利润
资金的特性：
资金是有限的稀缺经济资源，是有经济价值的，不同于空气或水； 资金的分配是通过市场完成的，因而任何资金都是有成本的； 资金的天然属性在于追求收益性（将本求利）； 资金是企业完成再生产过程的血液，因而必须保证资金的流动性； 资金的循环过程充满了风险，因而必须时刻关注资金的安全性。
于平衡，公司抵御财务风险能力得到加强； 当年CP超额发行，重建国际资本市场对公司的信心； 开始实施资金集中管理
2001年-在银企合作关系中占据主导地位, 进一步扩大资金集中管理,全面实现资金管理由 被动型向主动型的转变 国内外银行授信额度达53亿美元，融资费用达到同期可比优惠水平； 成功完成1.5亿美元三年期海外银团贷款，系支付危机后首次成功在海外筹措长期资金 资金集中延伸至华东和华南地区，资金使用效率大幅提高，现金流全面改善