【培训课件】绩效管理体系设计

营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保 处
协调生产过程确保生产进度 按期进行，优化材料供应与 装置使用方案，节约生产成 本 建立标准化管理体系，确保 质量、环保、健康达标，降 低事故风险及损失
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
选择组织类指标时应考虑的问题
➢ 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ➢ 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
工作目标设定的意义
弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
部门工作使命举例：某公司职能部门
总经理办公室 内部信息的最有效沟通及经 审计监察处 通过监督与教育，确保经
理层工作的全面支持，使决
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保 处
协调生产过程确保生产进度 按期进行，优化材料供应与 装置使用方案，节约生产成 本 建立标准化管理体系，确保 质量、环保、健康达标，降 低事故风险及损失
战略的演化而被修正 •是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可、影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映 •是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性
• 有力推动公司战略的执行
• 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定 客观基础
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
KPI
投资资本回报率 开发成本 达标率
工作目标
保证优良原料进厂（每X批原料 进厂进行X次调查）
按时出具准确的资金状况（每X 天及时出具无统计错误的资金报 表）
计划监督实施情况（每月一次）
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
职位：储运安全处长
财务类指标：
地区公司投资资本回报率 （百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元）
原料 供应商
产出 处理
客户
本部门在价值驱动流程中处于何位置
•部门主要从事的活动和产出是什么？ •部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？ •与其他部门的相关性如何？
部门工作使命举例
了解公司战略目标，部门使命
总经理办公室 内部信息的最有效沟通及经 审计监察处 通过监督与教育，确保经
理层工作的全面支持，使决
• 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观 充分的考核依据
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
关键业绩指标（KPI）的定义和价值
定义
关键业绩指标 •基于对公司战略目标的分解，并随公司
组织 意义
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
长 远 发 展 意 义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
明确个人使命
绩指导帮助个人进步
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
加快资产周转 提高资产利用率 优化投资方案
保护资源 吸引和激励人才
改进技术
投资资本 回报率
关键业绩指标分类
衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心
衡量标准 衡量目的
销售收入 企业规模
利润 盈利能力
投资资本回报率 自由现金流
•资产盈利效率 •以现金回报股东的能力
由追求规模 转为追求效
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
业绩Байду номын сангаас同设计流程
明确了解组织结构及部门工作使命
➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
明确了解组织结构及部门工作使命
如何理解部门工作使命
该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
工作目标设计的步骤
了解公司战略目标，部门使命 进行岗位分析，了解岗位分析
写出工作职责描述 分析对这些职责的客户期望 对关键结果区域设定衡量标准
检查一致性
工作目标设计范例
了解公司战略目标，部门使命
勘探 开发 生产 外运
销售 再生产 销售
总价值驱动流程 总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全
推广业绩管理体系的必备要素
人员 组织 信息
• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识
不适合作为 职责说明
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 6.合并相关行为并加以标题以便参考。
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统
投资收益 （百分比）
营业和管理费用 （百分比）
税项 （百分比）
营运资本周转率 （次/年）
固定资产和投 资周转率 （次/年）
自由现金流量的定义
毛现金流量
扣除经调整的 所得税后的营 业利润
折旧摊销
税息前营业利润 EBIT
对EBIT所征的赋 税
销售收入 成本与费用
营业新增投资 自由现金流量
流动资产的增长
与业务单位的经营目标相关
一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”
体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”
与受约人岗位职责直接相关
包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作
体现各岗位工作重点 确保可衡量
促使管理者集中注意力，为工作 有限排序
计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备
关键业绩指标的设计来源
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
益
由追求规模转为创造效益的效率
•考虑投资者投资的机会成本 • 考虑投资者实际可支配的利润 •考虑经营活动的竞争力
投资资本回报分析
投资资本回报率 （百分比）
税后净营业利润 （亿元）
投资资本 （亿元）
净营业利润率 （百分比）
商品销售收入 （亿元）
投资资本周转率 （次/年）
毛利率 （百分比）
其它业务收入 （百分比）
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作 用
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标和 工作目标评价
什么是工作分析？
这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。
有系统的确定、收集和组织工作信息。
工作分析的程序
什么是职位描述？
固定资产上的资 本开支
对****公司未来自由现金流量进行折现，可 以得出所具有的价值
自由现金流量 是一个公司流 入和流出的实
际现金
• 因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 • 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们 计算出不同的资本
关键业绩指标的选择标准
基于****公司整体业务 战略设定
公司战略及 业务单元 业务计划
发现关键价值 驱动因素
关键业绩指标的 收集与创新
明确各岗位 平衡量领域
组织机构与 岗位分工
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作业绩 汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
手考核标准
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
设计关键业绩指标应注意的问题
¶ 避免自己考核自己 ¶ 避免重复考核同一项工作 ¶ 同级岗位上必须保持一致性 ¶ 彻底贯彻战略重点
选择效益类指标时应考虑的问题
选择有限的典型效益类指标
生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同
行政职务与党政职务的统一
明确界定利润总额与息税前 利润的差别
投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈 述的职位目的、职责及衡量标准。
从工作职责中提炼出表现的标准。
当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。
描述工作—总经理办公会秘书
提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
• 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况
• 使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动
• 使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解， 并反映关键业绩驱动因素
创造 股东价值
提高营运效益 减少资本占用 创造持久竞争优势
扩大收入 削减成本费用
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
机动设备处
合理安排资金使用，使现有 科技处 设备安全稳定长周期运行， 保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创 造并维持企业竞争力，并 将其尽快转化为效益
人事处
以必要成本，实现通过有限 的员工创造最大的价值
工作目标设定：
保证健康安全环保制度得到全面执行 （在规定时间内下达符合监管规定的HSE 指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个 部门的HSE实施情况检查）
保证质量达到规定的统一标准（在规定 时间内下达符合企业生产需要的质量指标 体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作 出评价及意见）
提高全员HSE意识[在当年内采取A，B， C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的 员工了解HSE体系]
绩效管理体系设计
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
公司实施组织的变革，从而为股东创造价值
价值创造 •股东回报总额 •自由现金流量 •投资资本回报率
绩效管理体系对实现组织战略目标的意义
与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的企业文化和端 正的价值观，实现 对个人的激励
工作目标设计的原则
具体的：具体的业绩或成果 可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的：具有挑战性且实际可行 与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关
工作目标设计的原则
质量：满意率、差错率 数量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间 费用：绝对值、降低率
在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的 方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。
工作目标设计需具备的技能及背景知识
岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与
其他岗位的相关性、下道工序 或客户期望值的了解
工作职责描述能力 清楚明确的职责描述 设定有效衡量能力 今后较易评估的标准
工作目标设计的原则（举例）
制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，
并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告
明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？
特殊项目目标举例
在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新 的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。