某公司绩效管理分析教材(PPT 37页)

综上所述，华为绩效管理具有以下特点：
1.绩效管理促进绩效改进 2. 绩效评价基于工作目标的管理 3.工作目标设置与员工充分沟通 4.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 5.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 6.倡导从小事做起，做实事，小改进大奖励，小进步 造就大进步 7.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支 撑体系 8.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 9.营造良好组织氛围，充分发掘个人潜力，获得超常 工作绩效
●考核内容以绩效为中心。 ●目的在于强化成果导向，推
内容。 ●推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束
力和业绩三个方面，先在市场 动员工务实、作实，不断提 机制，不断提高工作效率
部进行试点
高工作水平；
●目的在于强化管理意识，推
绩效管理（升华）
动管理观念的普及，进而提 高管理水平
绩效考核（优化）
国际市场 国内市场
绩效管理的战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
华为绩效管理的发展历程
●将考核作为目标导向，考核
是一个管理过程
●将考核作为绩效评价的工具 ●增加了跨部门团队考核的新wk.baidu.com
●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能
人事考核（普及）
（95—97年）
（98年—2001年）
（2002年—）
华为绩效管理现状
主管
绩
效 管 理
培 训 辅
沟 通 讨
关导
论
系
图
员工 员工
华为把绩效管理看作是“管理者与员工 双方双赢的一个过程”，是就目标及如何达 到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。华为公司认为绩效管理不 是简单的任务管理，它把绩效管理看做是一 个循环流程，包括绩效计划和指标体系的构 建，过程控制，绩效考核与评价，绩效反馈 与面谈，绩效考核结果应用五个基本环节。 绩效管理既重视结果，也重视过程。
所在，毕竟，成长才是最重要的。
4 绩效反馈阶段
绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。华 为公司经过充分的准备后，就考核结果向员工进行面对面的反 馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，共同制定下一 步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管应注意留出充 分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩效管理是 目标导向与价值评价的载体。绩效考核和薪酬紧密联系，考核 不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为目标。主管要对下 属进行辅导，监控，再做出评价。和下属的沟通列入主管的考 评。
绩效管理结构图
辅导
目标
绩效管理评价
反馈
绩效管理
绩效管理
反馈
评价
辅导
绩效管理目标
辅导
1 绩效目标阶段
在绩效目标阶段，华为公司认为这是销售主管和销售人员共同讨论 以确定销售人员考核期内应该怎么样完成工作才是令人满意的绩效的过 程。
在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的 环节；参与和承诺是制定计划的前提；绩效计划是管理者和员工之间的 事情。在这个阶段，华为销售部门主管与销售人员进行充分沟通并制定 本考核周期的PBC任务陈诺书。
华
小为
组 成
公
潘员 剑 辉程
铭
司 绩 效
石 刚
管
庄 云
单 亮
理
景
基本介绍
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售 电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国 深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供 应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是 全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网 络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬 件设备、软件、服务和解决方案。
2 绩效辅导阶段
在绩效辅导阶段，华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理， 绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目 标或计划的最重要的方式。在这个阶段，管理者需要完成绩效 诊断，过程监控以及信息收集等工作。绩效诊断主要是通过绩 效诊断等手段，帮助员工不断改进工作方法和技巧。通过过程 监控，主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度，随时纠正 员工行为与目标的可行性偏离。主管需要收集和记录员工行为 或者结果的关键事件或者数据作为绩效考核的依据。
华为绩效管理实例
由工资推倒任务 提高人均毛利 减人也要增效
绩效考核体系------三个层面的考核内容
公司的战略目标
组织的绩效指标
部门绩效考核
个人绩效考核
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部门一
一 流 程二
部门二
部门三
产 品市 服场 务
华为的考评体系优点
（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度 自尊和有强烈成就欲望的。 （2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明 显。 （3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 （4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。 （5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员 工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评是按照明确 的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、 工作能力的例行考核与评价。 （6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗； 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
核心 价值观
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成就顾客
2 艰苦奋斗
3 自我批判
4 开放进取
5 至诚守信
6 团结合作
愿景使命
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提 供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
华为组织结构
董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
3 绩效评价阶段
绩效评价阶段，华为指出要注意两点：一是综合收集到的考 核信息，结合关键事件记录，公正客观第评价员工，二是诊 断员工的绩效，拟定下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计 划。
华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为，评价 的指导思想是：要围绕业务进步，绩效提高展开，将绩效评 价视为一个管理过程，而不是单纯的追求评价结果本身。管 理者的使命是使目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距
在华为，主管和员工就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标=绩 效目标+衡量指标+改进点。华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART原则。华为的管理者与员工应对目标或者计划进行SWOT，共同探 讨防范措施。华为提倡，以始为终，期初多问几个为什么，可以减少大 量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区。